通訊員（李曉君 俞國明 韓林 王賓）常言道，“火車跑得快，全憑車頭帶”。——但李安喜說，這還不夠快！

作為齊魯石化“火車頭”的李安喜，用自己獨具特色的帶隊伍的方式，將齊魯石化這列歷史悠久卻又一度灰頭土臉的“綠皮車”，一舉改造成為煥然一新的“動車組”——人人爭當攻堅能手，個個爭做克難尖兵。

愛之深、責之切，讓每位干部成長為獨挑大梁的強將；大討論，讓全員風氣正、干勁足；大培訓，讓所有成員樂于干、善于干。目前，齊魯石化干部職工正以飽滿的熱情投入生產經營工作，推動企業整體效益提升。

愛之深、責之切——讓干部“知恥而后勇”

熟悉李安喜的人都說，對他最深的印象是批評人不留情面。批評，是李安喜抓班子、帶隊伍、培養干部的特殊方式，一旦看到不足和問題就要指出來，不管你是誰。當然，看到你的進步和業績，李安喜也毫不吝嗇贊賞和舉薦。

多多涌現一批能“挑大梁”的干部，是李安喜心底的期待。齊魯石化人才濟濟而獨缺業績，李安喜以身作則、率先垂范，盡心盡力培養干部，正因“愛之深”，才會“責之切”。

現任齊魯石化副總經理孫振光，曾經是煉油廠的老專家、老廠長。但在李安喜回到齊魯石化召開的第一個經濟活動分析會上，他被狠狠批評了。

“跟別人‘和風細雨’式的批評不同，他的批評是‘暴風驟雨’般的。”提起當時的情景，孫振光至今記憶猶新，“但他批得對，別人在賺錢，齊魯這么大的煉廠卻在虧損，確實不應該。”

除了狠批評，李安喜還“帶著干”。他把煉油廠列為自己的聯系單位，短短半個月時間，連續組織召開車間主任、黨支部書記、工會主席、班組長、職工代表5個層面的座談會。他還帶動該廠利用每周一、三、五晚上的時間召開技術分析會，研究提升指標的方法并迅速付諸實施。

“知恥而后勇”，孫振光和廠領導班子成員帶領全廠干部職工進行技術攻關，調整產品結構，優化裝置操作，努力降低消耗……原油加工損失、能耗物耗，該降的降了下來；經濟技術指標、高標號汽油比例，該升的升了上去。

2011年8月，在總部8項關鍵指標“比學趕幫超”排名中，他們奪取6面紅旗，摘得6顆紅星；1至8月，旗、星總數居集團公司所屬34家煉油企業首位。

批評是嚴厲的，對同志的關心也是真誠的。這些成績，李安喜看在眼里，也記在了心上。

2011年，集團公司評選廉潔從業先進典型，李安喜力薦孫振光，參與指導事跡材料的撰寫，并在接待考察組成員時堅定表態:“孫振光是可以放心選樹的典型！”

經過層層推薦、評選、考察、公示，孫振光從數百名候選人中脫穎而出，成為中國石化15名先進典型之一。2011年9月22日，在集團公司廉潔從業優秀領導人員先進典型事跡報告會上，孫振光登上了大會的講臺。

“作為一名大型煉油廠廠長，我經歷了職業生涯角色轉換中浴火重生般的洗禮，深深體會到了李安喜同志科學管理理念的深刻內涵……”與會人員紛紛向孫振光投來贊許的目光。報告結束，會場里響起雷鳴般的掌聲。

大討論——讓全員風氣正、干勁足

企業是干出來的，業績更是干出來的。干工作，首先得讓大家“樂于干”。

2010年四季度，李安喜和領導班子決定，在齊魯石化開展一場“想不想齊魯石化好，會不會干自己崗位的活”大討論。

時隔許久，齊魯石化的每一個人仍然對這兩個問題記憶猶新。

大討論之前，頻發的非計劃停車，“8·26”、“9·15”、“10·2”……陰影籠罩著齊魯石化。

李安喜和領導班子在完成一系列工作調研，把握住齊魯石化的“命門”，調整產品結構、狠抓企業管理，“重癥下猛藥”初見成效之后，把目光盯向了更遠處、更深處。于是，向干部職工提出了“想不想齊魯石化好，會不會干自己崗位的活”這兩個問題。

最初，有人說這兩個問題太簡單：誰不想齊魯石化好？——我們都在這里生活；誰不會干自己崗位的活？——我們都干了幾年、十幾年、幾十年了！

隨著大討論的深入，越來越多的人意識到，這兩個問題其實涵蓋了人們的思維方式、思想觀念、責任意識、工作能力等諸多方面，邏輯十分嚴密。

想不想齊魯石化好？人們的答案或許是肯定的。

你怎么想齊魯石化好？應該怎樣讓齊魯石化好？

一線職工、班組長、工程技術人員和各層次的黨員領導干部，紛紛加入討論中。公司的報紙、電視、網站進行了大規模的宣傳報道，大討論的聲勢一浪高過一浪。

“我們不能光想著齊魯石化好，光等著齊魯石化好，必須行動！”熱電廠鍋爐車間一新入職的女大學畢業生在討論中發言。

那么，接下來，怎么辦？

“要干活，干好活！”在大討論的影響下，大家積極投身工作，基層生產單位和公司機關都行動起來了。齊魯石化辦公樓晚上的亮燈率比住宅樓還高；職工下了班經常打電話到班上，是為了問一個數據結果。

大討論讓大家工作的風氣正了，干勁也足了。

大培訓——讓全員“把不行的變行，把行的變得更行”

越來越多的人從心底想齊魯石化好。可是，越來越多的人在回答“會干自己崗位的活”這個問題時缺少了底氣。

其實，僅有一腔熱情還不夠，職工沒有優秀的職業技能也是白搭。所以，干工作，還得讓大家“善于干”。

2010年，在8月“走出去”登門求教、9月“沉下去”抓好落實、10月“請進來”傳經送寶和“大討論”這四步棋之后，從四季度開始，李安喜帶領班子走出第五步棋：大培訓——向提高管理者素質要安全、要效益。

工人的6項業務培訓、處級干部培訓班、科級干部培訓班、班組長培訓班……大培訓如火如荼，掀起了全員努力學習職業技能的高潮。波瀾壯闊、聲勢浩大的大培訓，讓齊魯石化干部職工的精神狀態和工作技能悄悄地發生改變。

2010年12月，李安喜和班子成員確立目標：高壓聚乙烯裝置連續運行要超過100天、奮斗200天。剛開始，幾乎所有人都在搖頭——工藝要求十分苛刻，各種聯鎖多，操作難度大，自1998年11月建成投產以來運行周期就只有四五十天。

李安喜組織廠里上上下下調研，動員各崗位操作者提問題，到底是哪些因素制約裝置長周期運行，找出了300多個難題。

世上無難事，只怕有心人。這些難題被逐一攻克。高壓裝置最終連續運行210天，創造了國內高壓裝置長周期運行的新紀錄。

2011年8月中旬開始，廠處級干部輪訓班進入專業培訓階段。來自清華大學的教授分期分批為處級干部和專業管理人員講授整體優化的學問。課堂上，學員聚精會神地聽講，熱情踴躍地交流，對許多內容卻懵懵懂懂。對此，李安喜樂呵呵地說:“要是全聽懂了，那還培訓什么？”

與此同時，齊魯石化歷史上規模最大的班組長輪訓也開始了。李安喜十分關心這些“車間小主任”的成長，安排曾經到公司黨委中心組講課的幾位班組長到輪訓課堂“兵教兵”，經常過問班組長上課情況、聽課反映和培訓期間伙食情況。他說，我十分看重班組長的作用，只有他們真正發揮了作用，齊魯石化的生產才會有堅實的基礎。他相信，班組長輪訓一定會收到意想不到的效果。

截至今年7月，大規模培訓工作啟動以來，齊魯石化共舉辦各類培訓班5042期，累計培訓課時6.3萬個，培訓98350人次。

風險面前，彰顯實力。今年6月2日，雷雨致使齊魯石化熱電廠六爐七機全停，對外供汽中斷，導致多套裝置停車。面對突發情況，全員沉著應對、迅速開車，避免了損失的進一步擴大。隨后，熱電廠又對病灶進行了檢修和處理，將風險消弭于無形。

“要不是大討論、大培訓提高了我們的工作技能和應急能力，這次突發事件就無法迅速、安全、有效地處理。”熱電廠一名職工由衷地說。