東營1月30日電 勝利油田要率先發展，就要提升整體運行效率和經濟效益，而要提升整體運行效率和經濟效益，深化改革管理則是重要方式。
管理永無止境。管理局黨委擴大會議之后，油田各單位圍繞深化改革管理，紛紛表示將不斷增強效益意識和創新意識，促進管理再創新、再提升。
基礎管理再夯實
基礎不牢，地動山搖。只有堅實的基礎作保證，才能在發展之路上更穩更從容。連日來，油田各單位紛紛結合各自實際，在基礎管理上下工夫。
不同油藏類型有不同的建設模式。作為油田第一家產量上百萬噸的油公司，東勝公司通過完善注采工藝、控制含水上升、深化單元目標化管理等方式，夯實老區穩產基礎，同時大力開展技術創新，加快新工藝、新技術的攻關，繼續發揮攻關技術在難動用油藏的作用。已經連續14年上產的河口廠，突出“把水量當油量來抓”的理念，按照“平面調整、系統配套、源頭改善、沿程治理”的思路，開展新老區注水一體化管理，在注水新區結合油藏特點進行“同采同注”、“先注后采”的注水方式，提升開發效果。海洋廠將提速老區調整進度，加快已調整區剩余25口井配套工作量實施，優化西北區調整方案，完善注采對應關系，優快實施埕北256、埕北斜601、樁海10潛山、埕北22F和埕島主體西北區產能建設，為海上上產提供有力保障。
加快推進工業化與信息化深度融合，實施生產流程、物資管理、電網等智能化改造，加快“智慧油田”建設進程。對此，魯明公司以“信息化管理提升年”活動為載體，依靠科技創新提升復雜低品位油藏勘探開發核心競爭力。同時，他們抓住樁23“四化”示范區和“高青國家示范區”建設的重要契機，全面推進“智能油田”建設。
制度是執行的保障，管理的根本。作為工程保障單位，井下作業公司將建立系統規范的標準化制度體系，完善對公司機關人員的考核指標，推行機關工作目標與基層的連帶考核制度，進一步提升機關人員的工作質量和工作效率。
精細管理再提升
精細管理是企業發展的永恒課題，管理的精細程度，決定了發展質量的好壞。油田各單位將提升精細化管理水平作為發展的重要支撐，力求通過加強一體化管理、成本管理等方式來提升發展水平。
成本管理要樹立一切成本可控的理念。作為50年的老廠，勝采廠將以開發作戰室為核心，注重開發、生產、經營一體化，注重統籌優化和綜合平衡，實現“量價匹配”。繼續推行作業成本零預算，發揮一體化決策和前線專家小組的作用，繼續完善整體搬家、快速修井、誤工控制等措施，力爭使措施有效率提高到75%以上。
投資管理更要注重投資回報。作為地面工程單位，勝建集團轉變“大活小活都攬”的市場觀念，科學統籌任務承攬總量與質量的關系和“隊伍有活干”與項目高收益的關系，著力加大高效市場、規模以上項目的開發承攬力度。堅持做到無計劃的項目不投標，低效益的項目不承攬，預付款不到位的項目不施工，資信低的業主不合作，有效規避項目承攬風險。與此同時，他們持續抓好以《勝建集團項目管理規定》為主線的項目流程化管理，嚴格貫徹執行、監督評價和考核獎懲，增強對項目運行全過程的控制能力。
供水公司也將依托精細管理，大力推進降漏增收工作。他們深化管網分段、用戶分片承包，完善計量措施，承包到人，加強考核，激發干勁，防止水量漏損率和產銷差率反彈。與此同時，依托精細管理繼續強化水源保護，抓好水質提升體系建設。
資源配置再高效
在人力資源管理方面，一方面人員總量居高不下，另一方面結構性缺員矛盾依然存在。如今，提高勞動生產率這一詞匯，已不僅是油田率先發展的需要，更是關系到廣大員工福利的一項民生工程。
改造傳統生產和管理流程，優化勞動用工、壓減管理層級，從而提高生產效率和勞動生產率，油田各單位紛紛探索勞動率提升的途徑。勝利發電廠全面推行職工勞動業績量化、指標業績量化為內容的工時制，建立“人力資源信息平臺”和“業務項目信息平臺”兩個平臺，定期發布勞動力余缺信息和內外檢修施工項目信息，實行內部競標、單項運作，勞務費立清立結，激勵職工靠勞動付出得實惠、增收入。
勝南社區在繼續鞏固“跳起來摘桃子”的經營承包機制的基礎上，突出人均勞動生產率這一中心，通過人力資源優化、組織機構整合、推進一體化管理等手段，全面提高管理效率、經營效益、服務收益，使社區人均勞動生產率整體上大幅提高。
優化資源配置，用最少的人創造最大的效益。勝建集團加強人力資源頂層機制設計，利用項目人員動態管理、轉崗使用、內部勞務輸出等多種靈活配置機制，創新勞動組織形式，促進人力資源有序流動、高效使用。同時，他們還將發揮好薪酬的激勵和約束作用，多形式探索人工替代方式，加快由勞動密集型向技術密集型轉變。
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