IBM（國際商用機器公司）創立于1911年，最初它只是一個生產計時器、穿孔卡、統計分類機、稱量器具等產品的名不見經傳的小公司。1924年改為現在的名字。幾十年來，IBM公司在小沃森稱之為“信念的力量”的鼓舞下，力求盡善盡美的服務，終于使之成為當今美國最大的電子公司，并在計算機領域居于世界領先地位。
（一）老沃森時代
IBM公司的實際創業人，是被列為美國企業史上十大名人之一的托馬斯·沃森（老沃森）。他對公司的早期發展起過舉足輕重的作用。老沃森對公司的最重要貢獻，是為IBM公司奠定了一個基調，培養了獨特的企業風格。在很早的時候，他就提出了公司經營三方針：為了顧客的利益；為了員工的利益；為了股東的利益。這實際上成為使他一生事業成功的堅定信念。
老沃森的管理風格屬于家長式，在公司中他簡直就是“上帝”，跟他的意見不一致就等于是“犯罪”。但是，在管理思想上，老沃森卻頗具獨創精神。
老沃森系推銷員出身，他工作艱辛，曾經失業，因此十分了解一般工作人員的最嚴重困難是職業保障。為此，IBM公司制定了職業保障政策，采取了美國少有的終身雇用制。這一政策獲得雇員們的衷心擁護，并大大促進了雇員對企業的忠誠和對工作的獻身精神。 為避免雇員由于經理人員的偏袒或個人好惡而受到不公平待遇，在老沃森的倡導下，IBM公司推行所謂“開門政策”，公司雇員有所不滿，可隨時向公司最高領導反映，這最終成為公司中一種正規的制度。這種政策本身，便會對管理人員產生一種溫和的影響。隨后，在IBM公司的工廠中取消了計件工作，工廠里的第一線管理人員并不保留零件生產資料，雇員的成績根據其對公司的總體貢獻進行評定。所有這些政策，充分發揮了公司全部雇員的精力和才能，顯著提高了雇員的士氣和工作效率，也給公司本身帶來了勃勃生機，對公司的發展產生了深遠的影響。
老沃森的經營思想，是力求使公司在各方面的工作都盡善盡美。他希望并且要求所有雇員在任何工作中，都應該有杰出的表現。他經常告誡公司人員：“訂出完善的目標而未能達到，總比訂出不完善的目標而輕易達到為佳。”正是由于公司敢于負擔看來是不可能完成的任務，敢于做他人認為不能做到的事，才使IBM公司脫穎而出。1914年，IBM公司只有雇員1200人，年營業額300多萬美元；到1937年，公司的規模擴大了10倍，人員增加到1萬，營業額達到3000萬美元。1945年，IBM公司終于發展成為本行業中規模最大的公司。
由于第二次世界大戰對計算技術的強烈要求，1944年，IBM公司曾在人力、財力上支持哈佛大學的艾肯研究成功了世界上第一部可進行四則運算的全自動繼電器計算機。差不多就在同一時期，美國賓夕法尼亞大學的莫克利和埃克特在陸軍的資助下，也在研究采用電子管的電子計算機。1945年底，一部劃時代的電子計算機一一埃尼阿克誕生了。
在事業發展順利的公司里，人們習慣于認為自己的判斷總是正確的。當時，沒有人預見到計算機的無限前景，一般人認為世界上只需要四五部計算機就夠了，老沃森也未能免俗。當莫克利和埃克特自己開辦的公司經營失利，二人聯袂相投IBM公司時，竟遭到老沃森的拒絕。1950年，他們的公司被蘭德公司收購。翌年，第一臺民用計算機尤尼瓦克便移交美國人口普查局使用，并率先開辟了計算機商用市場。這一事件使得IBM失去了一些老主顧，也使IBM公司落在了對手的后面。
面對這一巨大的挑戰，老沃森的長子小沃森（也叫托馬斯·沃森）面對現實，提出了研制新計算機的對策，老沃森果斷地采納了兒子的建議，并挑選出一名最優秀的行政人員負責這一任務。1952年，IBM推出了每秒運算16000次的701型大型計算機，隨后又陸續推出了702、704和705等一系列電子管計算機。1956年，IBM公司便又遠遠超過了對手。也是從這時起，開始了1956—1973年的小沃森時代。
（二）小沃森時代
小沃森生于1914年，年輕時就讀于私立學校和布朗大學。那時他就是一個很有思想的青年。1937年，大學畢業的小沃森作為普通推銷員進入IBM公司，很快便成為公司的一名得力推銷員，并榮幸地加入了公司的“百人俱樂部”。第二次世界大戰中，具有駕駛私人飛機1000小時經歷的小沃森志愿參加了空軍，曾獲中校軍銜。這段軍隊生活的鍛煉，培養了小沃森的冷靜頭腦和堅定不移的性格。
復員回到公司后，小沃森晉升很快，1946年成為董事，1952年出任總裁。1956年老沃森去世后，小沃森成為公司首席執行委員、公司最高領導人，成為IBM公司的第二代首腦人物。 小沃森繼承了父親的優良經營思想，并把這些思想總結為IBM公司之所以獲得成功的三條信念：
1．尊重個人在IBM公司的管理工作中，這一點始終處于主導地位，保障每個人的職業，尊重他們的人格，并注意培養他們。
2．盡善盡美地為顧客服務“IBM意味著服務”，是IBM公司最成功的廣告。公司通過提供最佳的服務以獲得良好的信譽。
3．盡最大努力做好工作這是使得其他兩條信念得以有效貫徹的力量所在。
另一方面，面對周圍新的挑戰，小沃森在堅持貫徹企業“信念”的同時，大膽地對公司進行了改革。
過去，IBM公司還是一個較小規模的企業，產品品種的改變也比較緩慢，公司實際上只由幾個行政人員管理。但是，隨著時間的推移，企業經歷了急劇的變化，帶來了大批的新技術、新產品和新的市場，公司的規模也有了迅速的擴大，以往的由一人作出決定的集權式結構顯然不能應付。因此小沃森認識到，必須從根本上變革公司的管理結構，以適應新的形勢。 1956年底，小沃森召集了公司的100名左右最高級人員，在弗吉尼亞州的威廉斯堡連續舉行了三天會議，會上作出了從中央集權式經營轉為分散經營的重大決定。當時的報紙幽默地報道說：“會議開始時，公司總部還像一塊巖石，到大家出來時，公司便散開了。”
在IBM公司的歷史上，這是一次劃時代的會議。會議決定公司組成六個獨立經營的事業部和一個世界貿易公司，所有這些部門都有相當大的獨立自主性。組織結構分散的目的，是把業務部門分成多個較易管理的單位，以確保在最合適的時間和地方作出決策。公司還組成了審查各部門長期計劃和重大決定的管理委員會，其成員是董事會主席、總裁以及6名其他最高級行政人員。同時，小沃森在自己周圍聚集了一批專門人才，負責向管理委員會提供咨詢和建議。其中有通曉計量經濟學的經濟學家，有運籌學家，還有由優秀技術人員組成的技術專家團，他們作為公司的神經中樞，積極地開展工作。
1958年，小沃森又進行了另一項大膽的改革，即在IBM公司的工廠中取消了小時工資制，使IBM公司的每一名職工都納入薪金制，從而取消了藍領職工與白領職工之間的最后一項差異，這件事對于公司人員的意義，可與二戰后所做的任何革新相比，它給公司帶來了任何其他方法都不可能代替的良好人際關系和高昂的士氣。
每當面對重大的挑戰，小沃森始終表現出現代企業家所必須具備的巨大魄力和冷靜頭腦。20世紀60年代初，公司又遭到其他計算機公司的巨大挑戰，同時本公司內部由于機型不統一，也存在著自相競爭等嚴重問題。對此，有人提出了通用360系列計算機計劃，但全面實施這項計劃需投資50億美元，相當于美國研究原子彈的費用，由一家公司承擔確實存在很大的風險。公司內部對此意見分歧，討論再三決心難下。面對這種情況，小沃森果斷地起用了堅強不屈、經驗豐富的副總裁利阿森領導這一計劃。經過4年的不懈努力，1964年終于向世界宣布了計算機史上劃時代產品——IBM360系列計算機研制成功。自此，世界計算機界無不向IBM看齊，完全鞏固了IBM公司在計算機領域的統治地位。
1971年，小沃森因心臟病發作病倒后退居執委會主席，1973年又根據他親手制定的60歲退休的規定從領導工作崗位上完全退了下來。
（三）不斷開拓
由于小沃森的努力，為IBM公司計算機事業的發展奠定了堅實的基礎。進入20世紀70年代后，IBM公司又陸續開發了370系列、303x系列和4300系列計算機，對世界計算機界產生了很大的影響。
但是，IBM公司的成功，特別是360系列計算機的成功，使公司產生了自滿情緒，因此只注意了大型通用機的研制、生產，而忽視了小型機、微型機的市場潛力，使公司的事業遭到侵蝕。但IBM公司畢竟有它的傳統，自1980年起，它又在各個領域努力開發新產品，積極提高生產自動化能力，公司又向前邁出了巨大的步伐。
1981年，IBM公司進入個人計算機市場，并開發了16位機，率先進入微型機的高級機時代。在不到兩年的時間里，IBM公司便超過了同行業中的蘋果、坦迪等先驅公司。目前，在世界個人計算機市場上，它已掌握了30％的市場占有率。
IBM公司短期內在個人計算機領域獲得如此巨大的成功，其原因主要有以下六點：
1．設計先進公司從1981年進入微型機市場，即首先采用16位微處理器，從而大大提高了產品性能。
2．公開軟件公司一反以往保密的做法，及早公布產品規格，使一般軟件公司都能據此編寫軟件，這樣做十分有利于產品的推廣、使用，并且能夠以本公司產品為基礎，形成軟件標準。 3．多渠道銷售公司除自銷外，還通過百貨公司、零售公司多方推銷。
4．自動化生產公司重視高度自動化工廠的建設。在生產線上，大致每45秒即可生產一臺計算機。
5．殺價進攻在產品供不應求時即主動大幅度降價，以提高競爭能力。
6．采取風險管理給公司內個人計算機開發小組以極大的自主權，公司只提供充足資金，很少進行干預，從而大大促進了開發小組的工作積極性。
1984年，IBM公司從業人員已近37萬人，年銷售額達460億美元，在美國最大的500家制造公司中名列第5位。目前，全球約有150家較具規模的計算機公司在競爭世界市場，僅IBM一家就占有市場的50％，在美國和世界計算機市場中，IBM公司始終雄踞盟主地位。
（四）20世紀80年代末開始的戰略調整
1．精減組織。1986年至1991年，IBM在世界范圍內裁員6萬人。
2．集中經營范圍。IBM賣掉了許多非計算機經營項目，復印機分部于1988年賣給柯達公司，與打字機、鍵盤、個人打印機相關的企業于1991年賣給克萊頓一杜彼利埃公司，ROLM電訊公司分兩次于1988年和1992年賣給西門子公司。
3．調整結構，擴大分公司自主權。1991年，公司投入30億美元改建費用，重新調整它的9個分部，各分公司自主經營。
4．擴大戰略聯盟。20世紀90年代，IBM各系統集成包括許多主要戰略聯盟，其中有西爾斯、王安及蘋果等公司。1991年，IBM與德國西門子和日本東芝合資開發分離記憶集成塊。IBM還擁有價值1億美元的法國布爾集團公司的股票。1991年，IBM多媒體集團與時代—沃納公司就一個可行的電視—計算機聯機項目進行合作開發。
（五）收購蓮花公司
1995年6月，IBM以35.3億美元成功地收購蓮花計算機發展公司，寫下了現代商業史上極其精彩的一筆。有人形容IBM的收購計劃為“如同時鐘里發條與齒輪般的精確”。蓮花公司是僅次于微軟、NOVELL的世界第三大計算機軟件制造廠商，一旦IBM的收購引起蓮花公司的反感，就有可能演化成一場曠日持久的、大傷元氣的“官司”。按道理蓮花公司必然動用包括引用反托拉斯法在內的一切可行的手段實施反收購，然而IBM的收購計劃居然在短短的一周之內變成現實，個中緣由，耐人探究。
1．密網早就撒向對手。IBM的精明之處在于，它所選擇的收購對象有一個致命弱點，蓮花公司的章程中允許直接從股東手中吸收股份。1995年6月5日，IBM公司董事長杰斯特納宣布了收購蓮花公司的計劃。事實上在此之前，IBM的智囊團和決策層就已經精心編織了一個網。5月12日，杰斯特納召集IBM決策人物，通報公司計劃收購蓮花公司的重大決定。
早在1995年初，IBM資深副總裁約翰·湯普遜已經多次與蓮花公司的董事長克姆曼齊秘密討論過雙方合二為一的可能性。IBM需要蓮花公司最成功的軟件產品，而蓮花公司欲一舉實現其眾多的軟件開發計劃，卻又苦于財力不足。4月初，IBM公司財務長杰羅米·約克等帶領10名高級研究人員對蓮花公司的軟件產品與IBM自己的軟件系統接軌展開了深入細致的研究；與此同時，IBM把第一波士頓銀行和CSM律師事務所的金融家和律師請來，讓他們參與制定收購計劃，從各個方面、各個角度對收購行動做出無懈可擊的安排。
2．儲備巨資，志在必得。在5月12日的會議上，IBM的決策者們認為，不能與蓮花公司長期磨下去，克姆曼齊很可能會在IBM的對手中選擇合作者，并以此為籌碼與IBM討價還價。按慣例，如果以收購股票的方式收購上市公司，收購者必須根據該上市公司目前的股票價格，并在此價格基礎上制定出包括溢價部分在內的收購價格。當時蓮花公司的上市價格為每股近30美元。IBM根據公司的現金存量，把收購的溢價率定為100％。因此IBM把收購價格定為每股60美元。為此，IBM準備了105億美元的現金。盡管有人認為IBM的收購價格定得過高，但IBM決策層有著自己的意圖。從收購計劃公布開始，就以高價位向其他競爭對手傳遞信息，即IBM不達目的決不罷休，以此逐出所有的潛在的競爭者。實際上IBM最后收購的價格是每股64美元。而且IBM的法律顧問——CSM律師事務所為收購計劃制定了應付蓮花公司反收購的訴訟文件等，真可謂滴水不漏。
3．交互網絡傳遞信息。最令IBM擔憂的是NOTES軟件的設計者雷蒙德·歐茲爾，若他對IBM的收購計劃表示不滿，必將使IBM的收購計劃功敗垂成。經過分析推測，杰斯特納認為歐茲爾的主要興趣與IBM一致，即NOTES的前景，若IBM收購蓮花公司后，能在資金上對開發NOTES有所支持，歐茲爾何樂而不為？另外，IBM巧妙地利用交互網絡（INTERNET）將收購的信息傳遞給大多數蓮花公司的職員、股東及合作者（在美國，公開與被收購對象的職員聯系是非法的），以此了解蓮花公司職員對收購的反應。6月5日，在杰斯特納向世界公布IBM收購蓮花公司消息時，蓮花公司主要部門的反應都很正常。6月6日—6月11日，杰斯特納與克姆曼齊進行多次協商、洽談。6月11日中午，IBM全體董事再次通過電話聚到一起，杰斯特納鄭重宣布：IBM收購蓮花公司成功。
