IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）創(chuàng)立于1911年，最初它只是一個(gè)生產(chǎn)計(jì)時(shí)器、穿孔卡、統(tǒng)計(jì)分類機(jī)、稱量器具等產(chǎn)品的名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司。1924年改為現(xiàn)在的名字。幾十年來(lái)，IBM公司在小沃森稱之為“信念的力量”的鼓舞下，力求盡善盡美的服務(wù)，終于使之成為當(dāng)今美國(guó)最大的電子公司，并在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位。
（一）老沃森時(shí)代

IBM公司的實(shí)際創(chuàng)業(yè)人，是被列為美國(guó)企業(yè)史上十大名人之一的托馬斯·沃森（老沃森）。他對(duì)公司的早期發(fā)展起過(guò)舉足輕重的作用。老沃森對(duì)公司的最重要貢獻(xiàn)，是為IBM公司奠定了一個(gè)基調(diào)，培養(yǎng)了獨(dú)特的企業(yè)風(fēng)格。在很早的時(shí)候，他就提出了公司經(jīng)營(yíng)三方針：為了顧客的利益；為了員工的利益；為了股東的利益。這實(shí)際上成為使他一生事業(yè)成功的堅(jiān)定信念。

老沃森的管理風(fēng)格屬于家長(zhǎng)式，在公司中他簡(jiǎn)直就是“上帝”，跟他的意見(jiàn)不一致就等于是“犯罪”。但是，在管理思想上，老沃森卻頗具獨(dú)創(chuàng)精神。

老沃森系推銷員出身，他工作艱辛，曾經(jīng)失業(yè)，因此十分了解一般工作人員的最嚴(yán)重困難是職業(yè)保障。為此，IBM公司制定了職業(yè)保障政策，采取了美國(guó)少有的終身雇用制。這一政策獲得雇員們的衷心擁護(hù)，并大大促進(jìn)了雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和對(duì)工作的獻(xiàn)身精神。 為避免雇員由于經(jīng)理人員的偏袒或個(gè)人好惡而受到不公平待遇，在老沃森的倡導(dǎo)下，IBM公司推行所謂“開(kāi)門政策”，公司雇員有所不滿，可隨時(shí)向公司最高領(lǐng)導(dǎo)反映，這最終成為公司中一種正規(guī)的制度。這種政策本身，便會(huì)對(duì)管理人員產(chǎn)生一種溫和的影響。隨后，在IBM公司的工廠中取消了計(jì)件工作，工廠里的第一線管理人員并不保留零件生產(chǎn)資料，雇員的成績(jī)根據(jù)其對(duì)公司的總體貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。所有這些政策，充分發(fā)揮了公司全部雇員的精力和才能，顯著提高了雇員的士氣和工作效率，也給公司本身帶來(lái)了勃勃生機(jī)，對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

老沃森的經(jīng)營(yíng)思想，是力求使公司在各方面的工作都盡善盡美。他希望并且要求所有雇員在任何工作中，都應(yīng)該有杰出的表現(xiàn)。他經(jīng)常告誡公司人員：“訂出完善的目標(biāo)而未能達(dá)到，總比訂出不完善的目標(biāo)而輕易達(dá)到為佳。”正是由于公司敢于負(fù)擔(dān)看來(lái)是不可能完成的任務(wù)，敢于做他人認(rèn)為不能做到的事，才使IBM公司脫穎而出。1914年，IBM公司只有雇員1200人，年?duì)I業(yè)額300多萬(wàn)美元；到1937年，公司的規(guī)模擴(kuò)大了10倍，人員增加到1萬(wàn)，營(yíng)業(yè)額達(dá)到3000萬(wàn)美元。1945年，IBM公司終于發(fā)展成為本行業(yè)中規(guī)模最大的公司。

由于第二次世界大戰(zhàn)對(duì)計(jì)算技術(shù)的強(qiáng)烈要求，1944年，IBM公司曾在人力、財(cái)力上支持哈佛大學(xué)的艾肯研究成功了世界上第一部可進(jìn)行四則運(yùn)算的全自動(dòng)繼電器計(jì)算機(jī)。差不多就在同一時(shí)期，美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)的莫克利和埃克特在陸軍的資助下，也在研究采用電子管的電子計(jì)算機(jī)。1945年底，一部劃時(shí)代的電子計(jì)算機(jī)一一埃尼阿克誕生了。

在事業(yè)發(fā)展順利的公司里，人們習(xí)慣于認(rèn)為自己的判斷總是正確的。當(dāng)時(shí)，沒(méi)有人預(yù)見(jiàn)到計(jì)算機(jī)的無(wú)限前景，一般人認(rèn)為世界上只需要四五部計(jì)算機(jī)就夠了，老沃森也未能免俗。當(dāng)莫克利和埃克特自己開(kāi)辦的公司經(jīng)營(yíng)失利，二人聯(lián)袂相投IBM公司時(shí)，竟遭到老沃森的拒絕。1950年，他們的公司被蘭德公司收購(gòu)。翌年，第一臺(tái)民用計(jì)算機(jī)尤尼瓦克便移交美國(guó)人口普查局使用，并率先開(kāi)辟了計(jì)算機(jī)商用市場(chǎng)。這一事件使得IBM失去了一些老主顧，也使IBM公司落在了對(duì)手的后面。

面對(duì)這一巨大的挑戰(zhàn)，老沃森的長(zhǎng)子小沃森（也叫托馬斯·沃森）面對(duì)現(xiàn)實(shí)，提出了研制新計(jì)算機(jī)的對(duì)策，老沃森果斷地采納了兒子的建議，并挑選出一名最優(yōu)秀的行政人員負(fù)責(zé)這一任務(wù)。1952年，IBM推出了每秒運(yùn)算16000次的701型大型計(jì)算機(jī)，隨后又陸續(xù)推出了702、704和705等一系列電子管計(jì)算機(jī)。1956年，IBM公司便又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)手。也是從這時(shí)起，開(kāi)始了1956—1973年的小沃森時(shí)代。

（二）小沃森時(shí)代

小沃森生于1914年，年輕時(shí)就讀于私立學(xué)校和布朗大學(xué)。那時(shí)他就是一個(gè)很有思想的青年。1937年，大學(xué)畢業(yè)的小沃森作為普通推銷員進(jìn)入IBM公司，很快便成為公司的一名得力推銷員，并榮幸地加入了公司的“百人俱樂(lè)部”。第二次世界大戰(zhàn)中，具有駕駛私人飛機(jī)1000小時(shí)經(jīng)歷的小沃森志愿參加了空軍，曾獲中校軍銜。這段軍隊(duì)生活的鍛煉，培養(yǎng)了小沃森的冷靜頭腦和堅(jiān)定不移的性格。

復(fù)員回到公司后，小沃森晉升很快，1946年成為董事，1952年出任總裁。1956年老沃森去世后，小沃森成為公司首席執(zhí)行委員、公司最高領(lǐng)導(dǎo)人，成為IBM公司的第二代首腦人物。 小沃森繼承了父親的優(yōu)良經(jīng)營(yíng)思想，并把這些思想總結(jié)為IBM公司之所以獲得成功的三條信念：

1．尊重個(gè)人在IBM公司的管理工作中，這一點(diǎn)始終處于主導(dǎo)地位，保障每個(gè)人的職業(yè)，尊重他們的人格，并注意培養(yǎng)他們。

2．盡善盡美地為顧客服務(wù)“IBM意味著服務(wù)”，是IBM公司最成功的廣告。公司通過(guò)提供最佳的服務(wù)以獲得良好的信譽(yù)。

3．盡最大努力做好工作這是使得其他兩條信念得以有效貫徹的力量所在。

另一方面，面對(duì)周圍新的挑戰(zhàn)，小沃森在堅(jiān)持貫徹企業(yè)“信念”的同時(shí)，大膽地對(duì)公司進(jìn)行了改革。

過(guò)去，IBM公司還是一個(gè)較小規(guī)模的企業(yè)，產(chǎn)品品種的改變也比較緩慢，公司實(shí)際上只由幾個(gè)行政人員管理。但是，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)歷了急劇的變化，帶來(lái)了大批的新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)，公司的規(guī)模也有了迅速的擴(kuò)大，以往的由一人作出決定的集權(quán)式結(jié)構(gòu)顯然不能應(yīng)付。因此小沃森認(rèn)識(shí)到，必須從根本上變革公司的管理結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的形勢(shì)。 1956年底，小沃森召集了公司的100名左右最高級(jí)人員，在弗吉尼亞州的威廉斯堡連續(xù)舉行了三天會(huì)議，會(huì)上作出了從中央集權(quán)式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為分散經(jīng)營(yíng)的重大決定。當(dāng)時(shí)的報(bào)紙幽默地報(bào)道說(shuō)：“會(huì)議開(kāi)始時(shí)，公司總部還像一塊巖石，到大家出來(lái)時(shí)，公司便散開(kāi)了。”

在IBM公司的歷史上，這是一次劃時(shí)代的會(huì)議。會(huì)議決定公司組成六個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部和一個(gè)世界貿(mào)易公司，所有這些部門都有相當(dāng)大的獨(dú)立自主性。組織結(jié)構(gòu)分散的目的，是把業(yè)務(wù)部門分成多個(gè)較易管理的單位，以確保在最合適的時(shí)間和地方作出決策。公司還組成了審查各部門長(zhǎng)期計(jì)劃和重大決定的管理委員會(huì)，其成員是董事會(huì)主席、總裁以及6名其他最高級(jí)行政人員。同時(shí)，小沃森在自己周圍聚集了一批專門人才，負(fù)責(zé)向管理委員會(huì)提供咨詢和建議。其中有通曉計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，有運(yùn)籌學(xué)家，還有由優(yōu)秀技術(shù)人員組成的技術(shù)專家團(tuán)，他們作為公司的神經(jīng)中樞，積極地開(kāi)展工作。

1958年，小沃森又進(jìn)行了另一項(xiàng)大膽的改革，即在IBM公司的工廠中取消了小時(shí)工資制，使IBM公司的每一名職工都納入薪金制，從而取消了藍(lán)領(lǐng)職工與白領(lǐng)職工之間的最后一項(xiàng)差異，這件事對(duì)于公司人員的意義，可與二戰(zhàn)后所做的任何革新相比，它給公司帶來(lái)了任何其他方法都不可能代替的良好人際關(guān)系和高昂的士氣。

每當(dāng)面對(duì)重大的挑戰(zhàn)，小沃森始終表現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)家所必須具備的巨大魄力和冷靜頭腦。20世紀(jì)60年代初，公司又遭到其他計(jì)算機(jī)公司的巨大挑戰(zhàn)，同時(shí)本公司內(nèi)部由于機(jī)型不統(tǒng)一，也存在著自相競(jìng)爭(zhēng)等嚴(yán)重問(wèn)題。對(duì)此，有人提出了通用360系列計(jì)算機(jī)計(jì)劃，但全面實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃需投資50億美元，相當(dāng)于美國(guó)研究原子彈的費(fèi)用，由一家公司承擔(dān)確實(shí)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。公司內(nèi)部對(duì)此意見(jiàn)分歧，討論再三決心難下。面對(duì)這種情況，小沃森果斷地起用了堅(jiān)強(qiáng)不屈、經(jīng)驗(yàn)豐富的副總裁利阿森領(lǐng)導(dǎo)這一計(jì)劃。經(jīng)過(guò)4年的不懈努力，1964年終于向世界宣布了計(jì)算機(jī)史上劃時(shí)代產(chǎn)品——IBM360系列計(jì)算機(jī)研制成功。自此，世界計(jì)算機(jī)界無(wú)不向IBM看齊，完全鞏固了IBM公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的統(tǒng)治地位。

1971年，小沃森因心臟病發(fā)作病倒后退居執(zhí)委會(huì)主席，1973年又根據(jù)他親手制定的60歲退休的規(guī)定從領(lǐng)導(dǎo)工作崗位上完全退了下來(lái)。

（三）不斷開(kāi)拓

由于小沃森的努力，為IBM公司計(jì)算機(jī)事業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。進(jìn)入20世紀(jì)70年代后，IBM公司又陸續(xù)開(kāi)發(fā)了370系列、303x系列和4300系列計(jì)算機(jī)，對(duì)世界計(jì)算機(jī)界產(chǎn)生了很大的影響。

但是，IBM公司的成功，特別是360系列計(jì)算機(jī)的成功，使公司產(chǎn)生了自滿情緒，因此只注意了大型通用機(jī)的研制、生產(chǎn)，而忽視了小型機(jī)、微型機(jī)的市場(chǎng)潛力，使公司的事業(yè)遭到侵蝕。但I(xiàn)BM公司畢竟有它的傳統(tǒng)，自1980年起，它又在各個(gè)領(lǐng)域努力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，積極提高生產(chǎn)自動(dòng)化能力，公司又向前邁出了巨大的步伐。

1981年，IBM公司進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，并開(kāi)發(fā)了16位機(jī)，率先進(jìn)入微型機(jī)的高級(jí)機(jī)時(shí)代。在不到兩年的時(shí)間里，IBM公司便超過(guò)了同行業(yè)中的蘋(píng)果、坦迪等先驅(qū)公司。目前，在世界個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上，它已掌握了30％的市場(chǎng)占有率。

IBM公司短期內(nèi)在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域獲得如此巨大的成功，其原因主要有以下六點(diǎn)：

1．設(shè)計(jì)先進(jìn)公司從1981年進(jìn)入微型機(jī)市場(chǎng)，即首先采用16位微處理器，從而大大提高了產(chǎn)品性能。

2．公開(kāi)軟件公司一反以往保密的做法，及早公布產(chǎn)品規(guī)格，使一般軟件公司都能據(jù)此編寫(xiě)軟件，這樣做十分有利于產(chǎn)品的推廣、使用，并且能夠以本公司產(chǎn)品為基礎(chǔ)，形成軟件標(biāo)準(zhǔn)。 3．多渠道銷售公司除自銷外，還通過(guò)百貨公司、零售公司多方推銷。

4．自動(dòng)化生產(chǎn)公司重視高度自動(dòng)化工廠的建設(shè)。在生產(chǎn)線上，大致每45秒即可生產(chǎn)一臺(tái)計(jì)算機(jī)。

5．殺價(jià)進(jìn)攻在產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)即主動(dòng)大幅度降價(jià)，以提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

6．采取風(fēng)險(xiǎn)管理給公司內(nèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)小組以極大的自主權(quán)，公司只提供充足資金，很少進(jìn)行干預(yù)，從而大大促進(jìn)了開(kāi)發(fā)小組的工作積極性。

1984年，IBM公司從業(yè)人員已近37萬(wàn)人，年銷售額達(dá)460億美元，在美國(guó)最大的500家制造公司中名列第5位。目前，全球約有150家較具規(guī)模的計(jì)算機(jī)公司在競(jìng)爭(zhēng)世界市場(chǎng)，僅IBM一家就占有市場(chǎng)的50％，在美國(guó)和世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)中，IBM公司始終雄踞盟主地位。

（四）20世紀(jì)80年代末開(kāi)始的戰(zhàn)略調(diào)整

1．精減組織。1986年至1991年，IBM在世界范圍內(nèi)裁員6萬(wàn)人。

2．集中經(jīng)營(yíng)范圍。IBM賣掉了許多非計(jì)算機(jī)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，復(fù)印機(jī)分部于1988年賣給柯達(dá)公司，與打字機(jī)、鍵盤(pán)、個(gè)人打印機(jī)相關(guān)的企業(yè)于1991年賣給克萊頓一杜彼利埃公司，ROLM電訊公司分兩次于1988年和1992年賣給西門子公司。

3．調(diào)整結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大分公司自主權(quán)。1991年，公司投入30億美元改建費(fèi)用，重新調(diào)整它的9個(gè)分部，各分公司自主經(jīng)營(yíng)。

4．?dāng)U大戰(zhàn)略聯(lián)盟。20世紀(jì)90年代，IBM各系統(tǒng)集成包括許多主要戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中有西爾斯、王安及蘋(píng)果等公司。1991年，IBM與德國(guó)西門子和日本東芝合資開(kāi)發(fā)分離記憶集成塊。IBM還擁有價(jià)值1億美元的法國(guó)布爾集團(tuán)公司的股票。1991年，IBM多媒體集團(tuán)與時(shí)代—沃納公司就一個(gè)可行的電視—計(jì)算機(jī)聯(lián)機(jī)項(xiàng)目進(jìn)行合作開(kāi)發(fā)。

（五）收購(gòu)蓮花公司

1995年6月，IBM以35.3億美元成功地收購(gòu)蓮花計(jì)算機(jī)發(fā)展公司，寫(xiě)下了現(xiàn)代商業(yè)史上極其精彩的一筆。有人形容IBM的收購(gòu)計(jì)劃為“如同時(shí)鐘里發(fā)條與齒輪般的精確”。蓮花公司是僅次于微軟、NOVELL的世界第三大計(jì)算機(jī)軟件制造廠商，一旦IBM的收購(gòu)引起蓮花公司的反感，就有可能演化成一場(chǎng)曠日持久的、大傷元?dú)獾摹肮偎尽薄０吹览砩徎ü颈厝粍?dòng)用包括引用反托拉斯法在內(nèi)的一切可行的手段實(shí)施反收購(gòu)，然而IBM的收購(gòu)計(jì)劃居然在短短的一周之內(nèi)變成現(xiàn)實(shí)，個(gè)中緣由，耐人探究。

1．密網(wǎng)早就撒向?qū)κ帧BM的精明之處在于，它所選擇的收購(gòu)對(duì)象有一個(gè)致命弱點(diǎn)，蓮花公司的章程中允許直接從股東手中吸收股份。1995年6月5日，IBM公司董事長(zhǎng)杰斯特納宣布了收購(gòu)蓮花公司的計(jì)劃。事實(shí)上在此之前，IBM的智囊團(tuán)和決策層就已經(jīng)精心編織了一個(gè)網(wǎng)。5月12日，杰斯特納召集IBM決策人物，通報(bào)公司計(jì)劃收購(gòu)蓮花公司的重大決定。

早在1995年初，IBM資深副總裁約翰·湯普遜已經(jīng)多次與蓮花公司的董事長(zhǎng)克姆曼齊秘密討論過(guò)雙方合二為一的可能性。IBM需要蓮花公司最成功的軟件產(chǎn)品，而蓮花公司欲一舉實(shí)現(xiàn)其眾多的軟件開(kāi)發(fā)計(jì)劃，卻又苦于財(cái)力不足。4月初，IBM公司財(cái)務(wù)長(zhǎng)杰羅米·約克等帶領(lǐng)10名高級(jí)研究人員對(duì)蓮花公司的軟件產(chǎn)品與IBM自己的軟件系統(tǒng)接軌展開(kāi)了深入細(xì)致的研究；與此同時(shí)，IBM把第一波士頓銀行和CSM律師事務(wù)所的金融家和律師請(qǐng)來(lái)，讓他們參與制定收購(gòu)計(jì)劃，從各個(gè)方面、各個(gè)角度對(duì)收購(gòu)行動(dòng)做出無(wú)懈可擊的安排。

2．儲(chǔ)備巨資，志在必得。在5月12日的會(huì)議上，IBM的決策者們認(rèn)為，不能與蓮花公司長(zhǎng)期磨下去，克姆曼齊很可能會(huì)在IBM的對(duì)手中選擇合作者，并以此為籌碼與IBM討價(jià)還價(jià)。按慣例，如果以收購(gòu)股票的方式收購(gòu)上市公司，收購(gòu)者必須根據(jù)該上市公司目前的股票價(jià)格，并在此價(jià)格基礎(chǔ)上制定出包括溢價(jià)部分在內(nèi)的收購(gòu)價(jià)格。當(dāng)時(shí)蓮花公司的上市價(jià)格為每股近30美元。IBM根據(jù)公司的現(xiàn)金存量，把收購(gòu)的溢價(jià)率定為100％。因此IBM把收購(gòu)價(jià)格定為每股60美元。為此，IBM準(zhǔn)備了105億美元的現(xiàn)金。盡管有人認(rèn)為IBM的收購(gòu)價(jià)格定得過(guò)高，但I(xiàn)BM決策層有著自己的意圖。從收購(gòu)計(jì)劃公布開(kāi)始，就以高價(jià)位向其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傳遞信息，即IBM不達(dá)目的決不罷休，以此逐出所有的潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。實(shí)際上IBM最后收購(gòu)的價(jià)格是每股64美元。而且IBM的法律顧問(wèn)——CSM律師事務(wù)所為收購(gòu)計(jì)劃制定了應(yīng)付蓮花公司反收購(gòu)的訴訟文件等，真可謂滴水不漏。

3．交互網(wǎng)絡(luò)傳遞信息。最令I(lǐng)BM擔(dān)憂的是NOTES軟件的設(shè)計(jì)者雷蒙德·歐茲爾，若他對(duì)IBM的收購(gòu)計(jì)劃表示不滿，必將使IBM的收購(gòu)計(jì)劃功敗垂成。經(jīng)過(guò)分析推測(cè)，杰斯特納認(rèn)為歐茲爾的主要興趣與IBM一致，即NOTES的前景，若IBM收購(gòu)蓮花公司后，能在資金上對(duì)開(kāi)發(fā)NOTES有所支持，歐茲爾何樂(lè)而不為？另外，IBM巧妙地利用交互網(wǎng)絡(luò)（INTERNET）將收購(gòu)的信息傳遞給大多數(shù)蓮花公司的職員、股東及合作者（在美國(guó)，公開(kāi)與被收購(gòu)對(duì)象的職員聯(lián)系是非法的），以此了解蓮花公司職員對(duì)收購(gòu)的反應(yīng)。6月5日，在杰斯特納向世界公布IBM收購(gòu)蓮花公司消息時(shí)，蓮花公司主要部門的反應(yīng)都很正常。6月6日—6月11日，杰斯特納與克姆曼齊進(jìn)行多次協(xié)商、洽談。6月11日中午，IBM全體董事再次通過(guò)電話聚到一起，杰斯特納鄭重宣布：IBM收購(gòu)蓮花公司成功。