戰(zhàn)略制定

　　建立宏偉的目標(biāo)并不困難，相反，對(duì)中國(guó)許多公司而言，這正是他們的拿手好戲。我在許多公司領(lǐng)導(dǎo)人的超過(guò)五米的大班臺(tái)上都見(jiàn)過(guò)“八年邁進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)”、“振興民族工業(yè)，做XX行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者”、“趕超XXX，做中國(guó)的XXX”諸如此類(lèi)的讓人“熱血沸騰”的口號(hào)，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進(jìn)時(shí)代。令人遺憾的是，至今我還沒(méi)有見(jiàn)到任何一家這樣的公司達(dá)成他們的目標(biāo)。不知道這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人如何制定出激動(dòng)人心的戰(zhàn)略目標(biāo)，但這些目標(biāo)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是在它們的背后缺乏支持目標(biāo)的完整戰(zhàn)略。

　　“如果你制造出的產(chǎn)品同你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一模一樣，價(jià)格卻只有他的一半，那你就能在那個(gè)市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位”，這是道理再淺顯不過(guò)，而且這也是所有公司夢(mèng)寐以求的成本控制目標(biāo)，但并非每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能制訂出達(dá)成此目標(biāo)的戰(zhàn)略。然而，日本愛(ài)華公司的總經(jīng)理鈴木肇做到了。

　　1986年，正是愛(ài)華公司最不景氣的時(shí)候，鈴木從索尼公司到了愛(ài)華（aiwa）公司（索尼擁有愛(ài)華公開(kāi)上市股份的50.7%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個(gè)措施就是關(guān)閉了愛(ài)華在日本三家工廠中的一個(gè)，并把剩余兩家中的一家作為獨(dú)立的子公司分離出來(lái)，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛(ài)華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時(shí)在馬來(lái)西亞開(kāi)設(shè)了一家新工廠。當(dāng)時(shí)新加坡和馬來(lái)西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。這一戰(zhàn)略的實(shí)施大大降低了愛(ài)華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了與同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而此時(shí)，愛(ài)華公司的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此甚至連想都沒(méi)想過(guò)。愛(ài)華的成功并不在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而是因?yàn)橹朴啿?shí)施了正確的戰(zhàn)略。

　　制定一個(gè)能帶動(dòng)公司走向勝利的公司戰(zhàn)略是每一個(gè)公司的高層管理團(tuán)隊(duì)最優(yōu)先的管理任務(wù)。如果沒(méi)有公司戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不夠清晰，那么公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作就沒(méi)有一個(gè)明確的指導(dǎo)，就難以形成滿足市場(chǎng)需求、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、達(dá)成公司目標(biāo)的具體策略。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，就會(huì)缺乏一種整體性的策略原則將不同部門(mén)的運(yùn)作塑造成一種統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)力量，公司的管理者將難以各部門(mén)的分散決策和行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，無(wú)法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵銷(xiāo)。

　　在公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，必須積極反應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的、眼前的、影響公司生存和發(fā)展的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)壓力，但同時(shí)也必須對(duì)未來(lái)不可準(zhǔn)確預(yù)期的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)狀況做出積極反應(yīng)。因此，公司戰(zhàn)略也應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的外部環(huán)境和公司經(jīng)營(yíng)都做出積極而明確的應(yīng)答。而且，公司的目標(biāo)體系會(huì)包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，戰(zhàn)略作為達(dá)到公司目標(biāo)（體系）的手段，也應(yīng)該是遠(yuǎn)期和近期結(jié)合起來(lái)的體系。所以，戰(zhàn)略應(yīng)該既是適應(yīng)性的，同時(shí)又是前瞻性的。完整的公司戰(zhàn)略應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容：針對(duì)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力所精心策劃的有目的的行動(dòng)；對(duì)未來(lái)不能準(zhǔn)確預(yù)期的情況及可能變化的環(huán)境所采取的針對(duì)性的反應(yīng)策略和措施。戰(zhàn)略管理實(shí)際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對(duì)公司運(yùn)營(yíng)施加影響的過(guò)程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過(guò)程。因此，在公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際戰(zhàn)略偏離以前的既定戰(zhàn)略，或是加入了新的戰(zhàn)略要點(diǎn)，都是很正常的，都是對(duì)環(huán)境變化所做出的適應(yīng)性反應(yīng)。

　　一個(gè)清晰的公司戰(zhàn)略必須明確地回答以下這些問(wèn)題？公司如何滿足顧客的需求？如何建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何獲得業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)？如何選擇并建立公司的業(yè)務(wù)單元？如何培養(yǎng)必要的組織能力？如何對(duì)變化的環(huán)境及不可預(yù)期的情況迅速做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)？如何達(dá)成公司的目標(biāo)體系？在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)避免進(jìn)行模糊或過(guò)于寬泛的描述，而要盡可能地做出完整清晰地闡述。

　　戰(zhàn)略作為一種需要執(zhí)行的工具，在描述上還應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)潔、易于理解。有些公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人總是傾向于把戰(zhàn)略搞成長(zhǎng)篇大論，而且其中充滿了晦澀難懂的字眼，似乎只有這樣才能體現(xiàn)戰(zhàn)略的高度。然而，事實(shí)并非如此，好的戰(zhàn)略往往不會(huì)有超過(guò)一頁(yè)紙的內(nèi)容，而且文字描述也是再簡(jiǎn)單不過(guò)了。只有真正簡(jiǎn)單易懂的戰(zhàn)略才更容易使人記住，并落實(shí)到行動(dòng)中。即使你的公司規(guī)模再大，業(yè)務(wù)范圍再?gòu)V，公司的戰(zhàn)略也不應(yīng)是千言萬(wàn)語(yǔ)，讓人摸不著頭緒。世界上并不存在多么復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只是對(duì)戰(zhàn)略復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。因此，好的戰(zhàn)略應(yīng)符合以下簡(jiǎn)單的基本原則：

　　如果能夠清晰地定義戰(zhàn)略要素，再?gòu)?fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁(yè)紙完整表達(dá)；

　　如果你不能在20分鐘內(nèi)清楚地描述戰(zhàn)略，那么這種“戰(zhàn)略”就算不上是戰(zhàn)略；

請(qǐng)將此當(dāng)作戰(zhàn)略制定的基本原則載入你的管理手冊(cè)吧。

在制定公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)盡可能地做到清晰易懂，但并不意味著所有的公司都會(huì)將戰(zhàn)略訴之于文字，以書(shū)面文件的形式予以廣泛分發(fā)。相反，有些公司的戰(zhàn)略只在公司的管理者之間以口頭的形式存在，他們對(duì)公司的發(fā)展方向、目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)方式理解一致并會(huì)作出相應(yīng)的承諾。而且，并非所有的公司都會(huì)公開(kāi)它們的戰(zhàn)略，而有的公司會(huì)選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以合適的方式公布戰(zhàn)略的某些部分，在些公司則會(huì)回避在公開(kāi)場(chǎng)合談?wù)摴镜膽?zhàn)略，考慮到戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)性，這些行為都是可以理解和接受的。當(dāng)然，那些所謂的戰(zhàn)略觀察家通過(guò)公司的策略和行動(dòng)去推測(cè)戰(zhàn)略則是另一回事。

　　戰(zhàn)略實(shí)施

　　戰(zhàn)略實(shí)施是指將公司的戰(zhàn)略計(jì)劃變成實(shí)際的行動(dòng)，然后轉(zhuǎn)變成有效的結(jié)果，完成戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最復(fù)雜、最耗時(shí)也是最艱巨的工作。在性質(zhì)上與戰(zhàn)略制定不同，戰(zhàn)略實(shí)施完全是以行動(dòng)為導(dǎo)向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。它基本上包含了管理的所有內(nèi)容，必須從公司內(nèi)外的各個(gè)層次和各個(gè)職能入手。建設(shè)公司文化，完善公司規(guī)則和制度，制定策略方針，擬定各種預(yù)算，組織必要的資源，實(shí)施控制與激勵(lì)，提高公司的戰(zhàn)略能力與組織能力，等等，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施所包含的工作內(nèi)容。雖然不同的公司實(shí)施戰(zhàn)略的方式并不完全一樣，所承擔(dān)的主要任務(wù)也不盡相同，但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施都應(yīng)包含如下八項(xiàng)基礎(chǔ)任務(wù)：

　　建立一個(gè)成功實(shí)施戰(zhàn)略所必須的富有經(jīng)驗(yàn)和能力的強(qiáng)有力的組織；
　　組織、獲得實(shí)施戰(zhàn)略所必備的資源，并分配到關(guān)鍵性的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈活動(dòng)中；
　　制訂支持戰(zhàn)略的程序和政策，包括戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程與激勵(lì)政策等；
　　按照計(jì)劃開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的實(shí)踐活動(dòng)，并采取措施促進(jìn)活動(dòng)效果的改善；
　　建立起有效的溝通、信息及運(yùn)作系統(tǒng)，使公司的所有人員都能更好地扮演他們?cè)趹?zhàn)略管理中的角色；
　　在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，以鼓勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
　　建立一種與公司戰(zhàn)略相匹配的組織文化和工作環(huán)境；
　　充分發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中公司中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)作用，在他們的帶動(dòng)下不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。

　　戰(zhàn)略實(shí)施并不存在統(tǒng)一的模式，也沒(méi)有嚴(yán)密的數(shù)學(xué)公式去指導(dǎo)公司管理者如何采取行動(dòng)，它更多地是建立在戰(zhàn)略實(shí)施者的經(jīng)驗(yàn)和邏輯判斷及其熟練使用具體變革技巧和領(lǐng)導(dǎo)員工、喚起激情的綜合能力的基礎(chǔ)之上的。如果公司按計(jì)劃達(dá)到了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃的過(guò)程中獲得了階段性的成果，那么我們可以認(rèn)為公司的管理者在戰(zhàn)略實(shí)施方面是卓有成效。

　　如果沒(méi)有高效的執(zhí)行，即使戰(zhàn)略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的戰(zhàn)略制定加上卓越的執(zhí)行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。

　　在整個(gè)戰(zhàn)略管理循環(huán)中，戰(zhàn)略實(shí)施居于核心地位。與制訂完美的戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略實(shí)施顯得更加困難。事實(shí)證明，絕大多數(shù)公司戰(zhàn)略的最終失敗，并不是因?yàn)閼?zhàn)略本身存在著本質(zhì)的或方向性的錯(cuò)誤，而是因?yàn)閷?shí)施不力。