公司因?yàn)楠?dú)特而發(fā)展，公司如果不能形成獨(dú)具特色的東西，就難以被顧客所認(rèn)知，就只能被競(jìng)爭(zhēng)老手的巨大陰影所淹沒。戰(zhàn)略定位就是使你與眾不同的核心手段。定位的重要目的是要在你的目標(biāo)顧客心目中形成獨(dú)特的價(jià)值區(qū)隔，使顧客將你與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來。
營(yíng)銷大師、戰(zhàn)略大師杰克。特勞特（Jack Trout）把戰(zhàn)略定義為“令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨(dú)特之處的最好方式”。好的戰(zhàn)略定位總是能在公司與顧客之間建立某種密切的利益聯(lián)系，而且簡(jiǎn)單、明確、清晰，易于傳播，容易在顧客心目中打下深刻的烙印。
許多公司的失敗并不因?yàn)榍啡北匾馁Y源能力，也不是因?yàn)槿鄙儆袃r(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，只是顧客并不清楚公司能為他們提供怎樣的價(jià)值，難以在公司與自己的利益之間建立聯(lián)系。
美國(guó)大陸航空公司原本是一個(gè)定位為提供高品質(zhì)航空服務(wù)的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出過“Continental Lite”經(jīng)濟(jì)型、低標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的短途飛行業(yè)務(wù)，試圖對(duì)其實(shí)施攻擊，結(jié)果遭到了慘敗。
特勞特曾在上世紀(jì)90年代初美國(guó)處于電腦網(wǎng)絡(luò)的熱潮時(shí)，協(xié)助蓮花（Lotus）公司重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位，并在此基礎(chǔ)上將其推出的用來解決聯(lián)網(wǎng)電腦同步運(yùn)算的新產(chǎn)品Notes定位為“群組軟件（Groupware software）”，該軟件很快便脫穎而出，迅速占據(jù)了該品類產(chǎn)品第一的位置。此舉也使當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的蓮花公司起死回生（在此之間，蓮花公司因其在電子表格領(lǐng)域被微軟的Excel擊敗，一度岌岌可危），并在1995年出售給IBM公司時(shí)賣出了35億美元的好價(jià)錢。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位不僅使顧客明白公司的價(jià)值所在，同時(shí)也為公司的經(jīng)營(yíng)及管理指明了一致的方向。自上世紀(jì)末以來，IBM就一直在轉(zhuǎn)變公司的戰(zhàn)略定位，它的目標(biāo)是要將IBM由原來的以硬件為主的技術(shù)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹鞯姆?wù)公司。這種定位的轉(zhuǎn)變具有里程碑式的意義，一旦獲得成功，不僅將完全改變IBM公司的業(yè)務(wù)模式，還將徹底改變整個(gè)IT行業(yè)的發(fā)展模式和格局。
公司的戰(zhàn)略定位不是拍腦袋拍出來的，它應(yīng)建立在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略定位應(yīng)該與公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配。實(shí)際上公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力決定了其有效的戰(zhàn)略行動(dòng)領(lǐng)域。讓我們來看看一則與老虎競(jìng)爭(zhēng)的猴子的故事。
有一天，猴子發(fā)現(xiàn)老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片誘人的果林，不然老虎是不會(huì)輕易離開老巢的。于是猴子抄近路搶在了老虎前面，翻過一座山，果然發(fā)現(xiàn)一片茂盛的果林。猴子迅速爬到樹上，把果子全部搖落下來，并堆好藏在草叢中。猴子爬上大樹觀察老虎的行動(dòng)，而老虎卻不緊不慢、一步一個(gè)腳印地走過這片果林，甚至都沒有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更誘人的果林，否則老虎怎么會(huì)繼續(xù)前行，而對(duì)這片果林一點(diǎn)興趣也沒有。于是猴子又抄近路，在前面果然又發(fā)現(xiàn)了一片更誘人的果林，于是它又搖落果子，藏在草叢中。可老虎仍然是一步一步地走著自己的路，從容地經(jīng)過了果林，沒有半點(diǎn)駐足的意思。在一座開闊的山頭上，老虎終于停了下來。它四下張望，山上所有動(dòng)物的活動(dòng)情況盡收眼底，于是它選準(zhǔn)目標(biāo)、角度、時(shí)機(jī)，風(fēng)一般地?fù)淞松先ァ＿@時(shí)候猴子才明白：老虎所要尋找的并非果子。因此，猴子趕快沿原路往回跑，然而為時(shí)已晚，草叢中的果子大部分已經(jīng)被別的動(dòng)物搬走，剩余的也被螞蟻、蟲子糟蹋得不成樣子了。
這則故事至少給我們四點(diǎn)啟示：1、要充分認(rèn)識(shí)自己，明確自己的實(shí)力，準(zhǔn)確地自我定位；2、不要以猴子的腦子去揣摩老虎的思想；3、如果還是只猴子，就不要和老虎去競(jìng)爭(zhēng)，去搶地盤；4、首先應(yīng)經(jīng)營(yíng)好自己的果林，在此之前，不要想著去虎口奪食。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位無不是建立在公司核心的資源能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)之上。以下是一些著名公司的戰(zhàn)略定位：
電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems， EDS）：信息管理解決方案的提供商，為客戶提供最好的服務(wù)，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，為每一位客戶提供價(jià)位合理的量身定做的解決方案。
沃爾瑪（WalMart）：向顧客提供“天天平價(jià)”的跨國(guó)零售商；
Google：組織全球信息，讓所有人都能輕松使用；
格蘭仕（Galanz）：做全球名牌家電的生產(chǎn)制造中心；
麗嘉酒店：世界范圍內(nèi)豪華酒店服務(wù)的首要提供者；
寶馬：向顧客提供汽車駕駛的樂趣。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在很多方面，但最重要、最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)體現(xiàn)在吸引和留住顧客，以及抵御外來的競(jìng)爭(zhēng)和威脅上。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能輕易復(fù)制和模仿的資源能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。
在公司的資源能力上，需要對(duì)兩種能力加以區(qū)別：核心能力和特異能力。核心能力是指相對(duì)公司內(nèi)部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的方面。一般而言，公司總會(huì)具備一定的核心能力，但特異能力就不一定了。核心能力只有上升為特異能力，才能構(gòu)成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能成為公司戰(zhàn)略的基石，才能幫助企業(yè)建立相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
那么，什么才是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是1990年美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和倫敦商學(xué)院加里。哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是“在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿的。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。”核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合能力，是公司跨部門人員不斷地進(jìn)行知識(shí)研究、共享和運(yùn)用而形成的整合知識(shí)和技能。它的載體是作為整體的公司，而不是公司中的某個(gè)重要的或表現(xiàn)優(yōu)秀的職能部門或業(yè)務(wù)單元領(lǐng)域，這也是它難于被復(fù)制和模仿的原因之一。
核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念自提出以來就被越來越多的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界人士所接受，并被積極付之于實(shí)踐。公司領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識(shí)到，要在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并贏得利潤(rùn)，公司就必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并明確地知道應(yīng)采取什么樣的策略和行動(dòng)來建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
波音（Boeing）公司前CEO菲利普。康迪特（Philip M.Condit）將波音的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸納為三項(xiàng)：
？ 關(guān)于一體化大型系統(tǒng)的專門知識(shí)和技術(shù)；
？ 高效率的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)流程；
？ 比客戶自身更了解客戶。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，但是這種核心競(jìng)爭(zhēng)力并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它需要一定的條件：即相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件能有效的促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。因此，在公司的經(jīng)營(yíng)管理及變革的過程中，需要時(shí)時(shí)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理風(fēng)格、規(guī)章制度、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評(píng)估，并按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來判斷和決定是否要進(jìn)行調(diào)整和變革，以及進(jìn)行多大程度的調(diào)整和變革：即公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否有利于促進(jìn)培育和提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有利于核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并得以鞏固和加強(qiáng)。
對(duì)于“好利來”這一全國(guó)領(lǐng)先的蛋糕食品公司而言，其基本的戰(zhàn)略就是通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制贏得消費(fèi)者的信賴，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，“好利來”的總裁羅紅對(duì)公司和員工可謂苛刻。除了嚴(yán)格的衛(wèi)生條件和質(zhì)量控制流程外，羅紅絕不讓任何有質(zhì)量隱患的產(chǎn)品流入市場(chǎng)。
1993年的中秋節(jié)，“好利來”仍有12萬元的月餅沒有被賣掉，由于離保質(zhì)期還有一段時(shí)間，因此有人認(rèn)為可以將月餅打碎做成糕點(diǎn)，其實(shí)這也無可厚非，因?yàn)椴⒉粫?huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)這也是行業(yè)中許多公司的一貫做法。然而，為了讓員工樹立很強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)，羅紅決定將12萬元的月餅全部倒進(jìn)黃河喂魚。
2000年，“好利來”投資4000萬元的沈陽(yáng)月餅工廠建成了，國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局等單位的許多專家參觀過后連聲稱贊，他們說，還沒有見過哪家糕點(diǎn)廠生產(chǎn)車間的地上沒有水、油，如此干凈。然而羅紅卻說，非常遺憾，這間工廠要馬上要被推倒重建。因?yàn)榻?jīng)過“好利來”自己檢測(cè)，產(chǎn)品還達(dá)不到很高的標(biāo)準(zhǔn)，還存在一些問題，主要原因是因?yàn)檫M(jìn)入車間的空氣沒有經(jīng)過過濾，專家的建議是只有推倒了重建才能確保百分之百的合格。因此，羅紅堅(jiān)決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元重新建起了新工廠。2002年，羅紅又投資1.5億元在北京建立了大型現(xiàn)代化的月餅生產(chǎn)工廠，其中光消毒程序就有八道，難怪當(dāng)時(shí)的烘培行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)說，“好利來”把整個(gè)行業(yè)的門檻提高了。
因?yàn)橹匾曅抛u(yù)及食品質(zhì)量的原因，對(duì)于“好利來”的擴(kuò)張，羅紅始終堅(jiān)持一個(gè)原則，那就是絕不開一家加盟店，所有的門店都有總部直接投資和控制。如果采取加盟的形式，雖然擴(kuò)張的速度要比現(xiàn)在快得多，但加盟店的質(zhì)量很難控制，不同的加盟者有不同的價(jià)值觀，很容易產(chǎn)生分歧。因此，為了確保質(zhì)量，羅紅寧肯犧牲擴(kuò)張速度。
羅紅深知，對(duì)于這樣一份“甜蜜的事業(yè)”而言，質(zhì)量就是生命，也是“好利來”公司賴以生存和在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)要素。2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生后，整個(gè)月餅行業(yè)都陷入了信任危機(jī)，許多廠家都紛紛減產(chǎn)。然而羅紅卻認(rèn)為這對(duì)于“好利來”是一個(gè)大好機(jī)會(huì)，他要求工廠開足馬力生產(chǎn)，人可以換，但機(jī)器不能停，能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。果然，好利來的月餅在全國(guó)當(dāng)時(shí)的200多個(gè)門店里離中秋節(jié)還有一個(gè)星期時(shí)就全部賣完了，并以當(dāng)年1.1億元的銷售額一躍登上全國(guó)月餅行業(yè)第三的位置。
“好利來”依靠遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量保障能力贏得了市場(chǎng)，而萬科則是在土地資源并不占優(yōu)勢(shì)的情況下另辟奚徑成為了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)最為成功的公司之一。
萬科是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的一面旗幟，同時(shí)它也是這個(gè)充滿爭(zhēng)議的行業(yè)中的一個(gè)另類。大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商依靠獲得稀缺的土地資源而賺得盆滿缽滿，房子造得好與壞似乎并不是他們關(guān)心的主要問題，因?yàn)檫@并不能從根本上決定賺與不賺，最大的影響也只是賺十分還是九分的問題。然而，萬科在這方面似乎缺乏一些運(yùn)氣，總是拿不到好地皮，但這并不影響萬科產(chǎn)出好東西。在絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司還在依靠地方關(guān)系獲得土地資源而在一地一隅發(fā)財(cái)?shù)臅r(shí)候，萬科已在全國(guó)近20個(gè)城市蓋樓造房。
這些都得益于萬科精耕細(xì)作的能力。正因?yàn)槿f科缺少拿到好地皮的運(yùn)氣，因而有幸比同行更早地積累了精細(xì)化、專業(yè)化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。從2003年開始，萬科便把學(xué)習(xí)的標(biāo)桿鎖定為有著50年經(jīng)營(yíng)歷史的美國(guó)帕爾迪住宅公司（Pulte Homes），帕爾迪住宅公司也是一個(gè)跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)、專注于民用住宅的地產(chǎn)商。萬科仔細(xì)研究中國(guó)市場(chǎng)后根據(jù)家庭收入、生命周期和房屋價(jià)值等因素分成五個(gè)細(xì)的類別，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)分別采取不同的策略。精細(xì)化、專業(yè)化不僅體現(xiàn)在顧客分類上，萬科還致力于提升住宅修建的工廠化水平，也就是說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前主流的以手工勞動(dòng)為主的修建方式的誤差是以厘米來計(jì)算的，而工業(yè)生產(chǎn)的誤差完全可以以毫米來計(jì)算，這樣，住房的質(zhì)量會(huì)大大提升，同時(shí)也只有這樣的生產(chǎn)方式才能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。而且，工廠化的制造方式還可以縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的工廠程度只有7%，美國(guó)在60%以上，日本則高達(dá)80%.“現(xiàn)在萬科的工廠化程度約為15%，2005年年內(nèi)要達(dá)到20%，希望在未來5年左右達(dá)到50%.”萬科總經(jīng)理郁亮如是說。
當(dāng)2004年以來國(guó)家一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策出臺(tái)后，許多開發(fā)商迅速感受到了巨大的壓力，而此時(shí)萬科卻憑借其卓越的精細(xì)化運(yùn)作的能力開始了第二輪的大擴(kuò)張。“10年之后，萬科的銷售收入將達(dá)到1000億元”，萬科總經(jīng)理郁亮向外界預(yù)測(cè)。這絕不是一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要知道，2004年萬科的銷售收入僅為91.6億元。但沒有很多人對(duì)這一預(yù)測(cè)產(chǎn)生懷疑，萬科在房地產(chǎn)開發(fā)上精耕細(xì)作細(xì)作的能力正是郁亮豪言壯語(yǔ)的底氣所在。
營(yíng)銷大師、戰(zhàn)略大師杰克。特勞特（Jack Trout）把戰(zhàn)略定義為“令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨(dú)特之處的最好方式”。好的戰(zhàn)略定位總是能在公司與顧客之間建立某種密切的利益聯(lián)系，而且簡(jiǎn)單、明確、清晰，易于傳播，容易在顧客心目中打下深刻的烙印。
許多公司的失敗并不因?yàn)榍啡北匾馁Y源能力，也不是因?yàn)槿鄙儆袃r(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，只是顧客并不清楚公司能為他們提供怎樣的價(jià)值，難以在公司與自己的利益之間建立聯(lián)系。
美國(guó)大陸航空公司原本是一個(gè)定位為提供高品質(zhì)航空服務(wù)的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出過“Continental Lite”經(jīng)濟(jì)型、低標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的短途飛行業(yè)務(wù)，試圖對(duì)其實(shí)施攻擊，結(jié)果遭到了慘敗。
特勞特曾在上世紀(jì)90年代初美國(guó)處于電腦網(wǎng)絡(luò)的熱潮時(shí)，協(xié)助蓮花（Lotus）公司重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位，并在此基礎(chǔ)上將其推出的用來解決聯(lián)網(wǎng)電腦同步運(yùn)算的新產(chǎn)品Notes定位為“群組軟件（Groupware software）”，該軟件很快便脫穎而出，迅速占據(jù)了該品類產(chǎn)品第一的位置。此舉也使當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的蓮花公司起死回生（在此之間，蓮花公司因其在電子表格領(lǐng)域被微軟的Excel擊敗，一度岌岌可危），并在1995年出售給IBM公司時(shí)賣出了35億美元的好價(jià)錢。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位不僅使顧客明白公司的價(jià)值所在，同時(shí)也為公司的經(jīng)營(yíng)及管理指明了一致的方向。自上世紀(jì)末以來，IBM就一直在轉(zhuǎn)變公司的戰(zhàn)略定位，它的目標(biāo)是要將IBM由原來的以硬件為主的技術(shù)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹鞯姆?wù)公司。這種定位的轉(zhuǎn)變具有里程碑式的意義，一旦獲得成功，不僅將完全改變IBM公司的業(yè)務(wù)模式，還將徹底改變整個(gè)IT行業(yè)的發(fā)展模式和格局。
公司的戰(zhàn)略定位不是拍腦袋拍出來的，它應(yīng)建立在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略定位應(yīng)該與公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配。實(shí)際上公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力決定了其有效的戰(zhàn)略行動(dòng)領(lǐng)域。讓我們來看看一則與老虎競(jìng)爭(zhēng)的猴子的故事。
有一天，猴子發(fā)現(xiàn)老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一片誘人的果林，不然老虎是不會(huì)輕易離開老巢的。于是猴子抄近路搶在了老虎前面，翻過一座山，果然發(fā)現(xiàn)一片茂盛的果林。猴子迅速爬到樹上，把果子全部搖落下來，并堆好藏在草叢中。猴子爬上大樹觀察老虎的行動(dòng)，而老虎卻不緊不慢、一步一個(gè)腳印地走過這片果林，甚至都沒有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更誘人的果林，否則老虎怎么會(huì)繼續(xù)前行，而對(duì)這片果林一點(diǎn)興趣也沒有。于是猴子又抄近路，在前面果然又發(fā)現(xiàn)了一片更誘人的果林，于是它又搖落果子，藏在草叢中。可老虎仍然是一步一步地走著自己的路，從容地經(jīng)過了果林，沒有半點(diǎn)駐足的意思。在一座開闊的山頭上，老虎終于停了下來。它四下張望，山上所有動(dòng)物的活動(dòng)情況盡收眼底，于是它選準(zhǔn)目標(biāo)、角度、時(shí)機(jī)，風(fēng)一般地?fù)淞松先ァ＿@時(shí)候猴子才明白：老虎所要尋找的并非果子。因此，猴子趕快沿原路往回跑，然而為時(shí)已晚，草叢中的果子大部分已經(jīng)被別的動(dòng)物搬走，剩余的也被螞蟻、蟲子糟蹋得不成樣子了。
這則故事至少給我們四點(diǎn)啟示：1、要充分認(rèn)識(shí)自己，明確自己的實(shí)力，準(zhǔn)確地自我定位；2、不要以猴子的腦子去揣摩老虎的思想；3、如果還是只猴子，就不要和老虎去競(jìng)爭(zhēng)，去搶地盤；4、首先應(yīng)經(jīng)營(yíng)好自己的果林，在此之前，不要想著去虎口奪食。
準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位無不是建立在公司核心的資源能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)之上。以下是一些著名公司的戰(zhàn)略定位：
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核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在很多方面，但最重要、最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)體現(xiàn)在吸引和留住顧客，以及抵御外來的競(jìng)爭(zhēng)和威脅上。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能輕易復(fù)制和模仿的資源能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。
在公司的資源能力上，需要對(duì)兩種能力加以區(qū)別：核心能力和特異能力。核心能力是指相對(duì)公司內(nèi)部其他資源和能力做得好的方面，特異能力則是指公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的方面。一般而言，公司總會(huì)具備一定的核心能力，但特異能力就不一定了。核心能力只有上升為特異能力，才能構(gòu)成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能成為公司戰(zhàn)略的基石，才能幫助企業(yè)建立相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
那么，什么才是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是1990年美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和倫敦商學(xué)院加里。哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》（The Core Competence of the Corporation）一書中首先提出來的。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是“在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿的。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。”核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合能力，是公司跨部門人員不斷地進(jìn)行知識(shí)研究、共享和運(yùn)用而形成的整合知識(shí)和技能。它的載體是作為整體的公司，而不是公司中的某個(gè)重要的或表現(xiàn)優(yōu)秀的職能部門或業(yè)務(wù)單元領(lǐng)域，這也是它難于被復(fù)制和模仿的原因之一。
核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念自提出以來就被越來越多的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界人士所接受，并被積極付之于實(shí)踐。公司領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識(shí)到，要在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并贏得利潤(rùn)，公司就必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并明確地知道應(yīng)采取什么樣的策略和行動(dòng)來建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
波音（Boeing）公司前CEO菲利普。康迪特（Philip M.Condit）將波音的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸納為三項(xiàng)：
？ 關(guān)于一體化大型系統(tǒng)的專門知識(shí)和技術(shù)；
？ 高效率的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)流程；
？ 比客戶自身更了解客戶。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，但是這種核心競(jìng)爭(zhēng)力并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它需要一定的條件：即相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件能有效的促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。因此，在公司的經(jīng)營(yíng)管理及變革的過程中，需要時(shí)時(shí)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理風(fēng)格、規(guī)章制度、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評(píng)估，并按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來判斷和決定是否要進(jìn)行調(diào)整和變革，以及進(jìn)行多大程度的調(diào)整和變革：即公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否有利于促進(jìn)培育和提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有利于核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并得以鞏固和加強(qiáng)。
對(duì)于“好利來”這一全國(guó)領(lǐng)先的蛋糕食品公司而言，其基本的戰(zhàn)略就是通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制贏得消費(fèi)者的信賴，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，“好利來”的總裁羅紅對(duì)公司和員工可謂苛刻。除了嚴(yán)格的衛(wèi)生條件和質(zhì)量控制流程外，羅紅絕不讓任何有質(zhì)量隱患的產(chǎn)品流入市場(chǎng)。
1993年的中秋節(jié)，“好利來”仍有12萬元的月餅沒有被賣掉，由于離保質(zhì)期還有一段時(shí)間，因此有人認(rèn)為可以將月餅打碎做成糕點(diǎn)，其實(shí)這也無可厚非，因?yàn)椴⒉粫?huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)這也是行業(yè)中許多公司的一貫做法。然而，為了讓員工樹立很強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)，羅紅決定將12萬元的月餅全部倒進(jìn)黃河喂魚。
2000年，“好利來”投資4000萬元的沈陽(yáng)月餅工廠建成了，國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局等單位的許多專家參觀過后連聲稱贊，他們說，還沒有見過哪家糕點(diǎn)廠生產(chǎn)車間的地上沒有水、油，如此干凈。然而羅紅卻說，非常遺憾，這間工廠要馬上要被推倒重建。因?yàn)榻?jīng)過“好利來”自己檢測(cè)，產(chǎn)品還達(dá)不到很高的標(biāo)準(zhǔn)，還存在一些問題，主要原因是因?yàn)檫M(jìn)入車間的空氣沒有經(jīng)過過濾，專家的建議是只有推倒了重建才能確保百分之百的合格。因此，羅紅堅(jiān)決推倒了新建的工廠，再次投資6000萬元重新建起了新工廠。2002年，羅紅又投資1.5億元在北京建立了大型現(xiàn)代化的月餅生產(chǎn)工廠，其中光消毒程序就有八道，難怪當(dāng)時(shí)的烘培行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)說，“好利來”把整個(gè)行業(yè)的門檻提高了。
因?yàn)橹匾曅抛u(yù)及食品質(zhì)量的原因，對(duì)于“好利來”的擴(kuò)張，羅紅始終堅(jiān)持一個(gè)原則，那就是絕不開一家加盟店，所有的門店都有總部直接投資和控制。如果采取加盟的形式，雖然擴(kuò)張的速度要比現(xiàn)在快得多，但加盟店的質(zhì)量很難控制，不同的加盟者有不同的價(jià)值觀，很容易產(chǎn)生分歧。因此，為了確保質(zhì)量，羅紅寧肯犧牲擴(kuò)張速度。
羅紅深知，對(duì)于這樣一份“甜蜜的事業(yè)”而言，質(zhì)量就是生命，也是“好利來”公司賴以生存和在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)要素。2001年南京冠生園月餅陳餡事件發(fā)生后，整個(gè)月餅行業(yè)都陷入了信任危機(jī)，許多廠家都紛紛減產(chǎn)。然而羅紅卻認(rèn)為這對(duì)于“好利來”是一個(gè)大好機(jī)會(huì)，他要求工廠開足馬力生產(chǎn)，人可以換，但機(jī)器不能停，能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。果然，好利來的月餅在全國(guó)當(dāng)時(shí)的200多個(gè)門店里離中秋節(jié)還有一個(gè)星期時(shí)就全部賣完了，并以當(dāng)年1.1億元的銷售額一躍登上全國(guó)月餅行業(yè)第三的位置。
“好利來”依靠遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量保障能力贏得了市場(chǎng)，而萬科則是在土地資源并不占優(yōu)勢(shì)的情況下另辟奚徑成為了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)最為成功的公司之一。
萬科是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的一面旗幟，同時(shí)它也是這個(gè)充滿爭(zhēng)議的行業(yè)中的一個(gè)另類。大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商依靠獲得稀缺的土地資源而賺得盆滿缽滿，房子造得好與壞似乎并不是他們關(guān)心的主要問題，因?yàn)檫@并不能從根本上決定賺與不賺，最大的影響也只是賺十分還是九分的問題。然而，萬科在這方面似乎缺乏一些運(yùn)氣，總是拿不到好地皮，但這并不影響萬科產(chǎn)出好東西。在絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司還在依靠地方關(guān)系獲得土地資源而在一地一隅發(fā)財(cái)?shù)臅r(shí)候，萬科已在全國(guó)近20個(gè)城市蓋樓造房。
這些都得益于萬科精耕細(xì)作的能力。正因?yàn)槿f科缺少拿到好地皮的運(yùn)氣，因而有幸比同行更早地積累了精細(xì)化、專業(yè)化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。從2003年開始，萬科便把學(xué)習(xí)的標(biāo)桿鎖定為有著50年經(jīng)營(yíng)歷史的美國(guó)帕爾迪住宅公司（Pulte Homes），帕爾迪住宅公司也是一個(gè)跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)、專注于民用住宅的地產(chǎn)商。萬科仔細(xì)研究中國(guó)市場(chǎng)后根據(jù)家庭收入、生命周期和房屋價(jià)值等因素分成五個(gè)細(xì)的類別，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)分別采取不同的策略。精細(xì)化、專業(yè)化不僅體現(xiàn)在顧客分類上，萬科還致力于提升住宅修建的工廠化水平，也就是說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前主流的以手工勞動(dòng)為主的修建方式的誤差是以厘米來計(jì)算的，而工業(yè)生產(chǎn)的誤差完全可以以毫米來計(jì)算，這樣，住房的質(zhì)量會(huì)大大提升，同時(shí)也只有這樣的生產(chǎn)方式才能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。而且，工廠化的制造方式還可以縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的工廠程度只有7%，美國(guó)在60%以上，日本則高達(dá)80%.“現(xiàn)在萬科的工廠化程度約為15%，2005年年內(nèi)要達(dá)到20%，希望在未來5年左右達(dá)到50%.”萬科總經(jīng)理郁亮如是說。
當(dāng)2004年以來國(guó)家一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策出臺(tái)后，許多開發(fā)商迅速感受到了巨大的壓力，而此時(shí)萬科卻憑借其卓越的精細(xì)化運(yùn)作的能力開始了第二輪的大擴(kuò)張。“10年之后，萬科的銷售收入將達(dá)到1000億元”，萬科總經(jīng)理郁亮向外界預(yù)測(cè)。這絕不是一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要知道，2004年萬科的銷售收入僅為91.6億元。但沒有很多人對(duì)這一預(yù)測(cè)產(chǎn)生懷疑，萬科在房地產(chǎn)開發(fā)上精耕細(xì)作細(xì)作的能力正是郁亮豪言壯語(yǔ)的底氣所在。
