今天午餐后去便利店買果汁，習(xí)慣性地將手伸向了光明的產(chǎn)品，不過“光明回收奶再生產(chǎn)”事件的信息馬上在腦海中閃現(xiàn)，于是略微猶豫之后，我轉(zhuǎn)向了旁邊的另一個(gè)品牌，盡管我很清楚這次事件并沒有涉及到光明的果汁。

　　報(bào)道說光明產(chǎn)品在事發(fā)當(dāng)?shù)剜嵵蒌N量跌幅高達(dá)90%，在其他地方也受到了不同程度的影響，這是光明應(yīng)當(dāng)受到的懲罰，盡管它可能只是被碰巧曝光的“倒霉蛋”：事件的追蹤報(bào)道揭露出，整個(gè)乳品行業(yè)都在利用回收奶再生產(chǎn)，因?yàn)樗軌蚬?jié)省成本50%。

　　軒然大波之中，輿論的焦點(diǎn)基本可以歸納為三條：政府的角色缺位當(dāng)負(fù)首責(zé)、企業(yè)的倫理道德應(yīng)當(dāng)受到批判，還有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全程的管理與監(jiān)控。這些都對(duì)，然而如果抹去其中的違法和道德的部分，這次事件背后凸現(xiàn)的，是中國企業(yè)面臨的一個(gè)共性的問題，即如何在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)、利潤微薄、無法將成本轉(zhuǎn)嫁給最終用戶的市場(chǎng)上，去競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。

　　消費(fèi)者看到的是光明乳業(yè)道德淪喪，企業(yè)經(jīng)營者看到的是乳品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈：據(jù)乳品行業(yè)權(quán)威、廣東省奶業(yè)協(xié)會(huì)副理事長判斷，全國約4成的乳品企業(yè)都在虧損。如果光明不是“回收奶再生產(chǎn)”的始作俑者，我們可以很容易想象到它的決策困境：在所有削減成本的常規(guī)手段使用到極致之后，如果其他廠家使用回收奶再生產(chǎn)等非常規(guī)手段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？跟進(jìn)，則突破了道德的底線，甚至觸犯法律，然而用戶未必感知得到，并且日后逃脫的可能性很大；不跟進(jìn)，則市場(chǎng)份額立刻下跌，股東回報(bào)無法實(shí)現(xiàn)，甚至可能被淘汰出局。即使國家監(jiān)管得力，不存在任何弄虛作假的行為，企業(yè)的處境可能未必好轉(zhuǎn)多少，因?yàn)橄嗤母?jìng)爭(zhēng)困境依然存在，比如，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在奉行要市場(chǎng)份額不要利潤的策略，怎么辦？

　　前些年的彩電大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)，到最近的國產(chǎn)手機(jī)大戰(zhàn)、超市網(wǎng)點(diǎn)大戰(zhàn)，都能看到今天乳品行業(yè)的窘境。從企業(yè)執(zhí)行層面來看，在一個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)中，如果企業(yè)不具備足夠的提升品牌附加值的能力，或者說不能通過品牌形成超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溢價(jià)能力，就只能通過價(jià)格戰(zhàn)在生存線上苦苦掙扎。事實(shí)上在歷次的行業(yè)“大戰(zhàn)”中，我們能看到的中國企業(yè)的唯一應(yīng)對(duì)之道，就是生產(chǎn)生產(chǎn)再生產(chǎn)，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本而盡可能擠占市場(chǎng)，之后就等著“待到來年回春時(shí)”。

　　中移動(dòng)是少有的擺脫了價(jià)格戰(zhàn)泥沼的中國企業(yè)，與聯(lián)通公司的競(jìng)爭(zhēng)中，雙方產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完成后基本一致，當(dāng)對(duì)手頻繁通過各種降價(jià)手段不惜代價(jià)的爭(zhēng)奪市場(chǎng)的情況下，中移動(dòng)通過準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)和用戶訴求，依仗出色的品牌建設(shè)手段，成功樹立了全球通、神州行、動(dòng)感地帶、大眾卡等完整的品牌體系，盡管價(jià)格與對(duì)手相比處于劣勢(shì)，卻成功占領(lǐng)了從高端到低端的全面市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并且利潤遠(yuǎn)超對(duì)手。

　　如果站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展的過程之中時(shí)刻審視自身所在市場(chǎng)的規(guī)模和成長速度的變化，并對(duì)更廣泛的變化的趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)， 通過不斷調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的重心及結(jié)構(gòu)，以獲得持續(xù)性的增長，并保持合理的利潤水平。華為掌門人說“沒有預(yù)見、沒有預(yù)防，就要凍死”，就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的非常樸素而準(zhǔn)確的描述。

　　飛利浦將品牌重新定位為“Sense and Simplicity - 直覺和精簡”，藉此向?qū)Ｗ⒂诤喗菁夹g(shù)，專注于醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心科技等三大產(chǎn)品線的公司轉(zhuǎn)型； 寶潔公司通過將戰(zhàn)略重點(diǎn)從大眾消費(fèi)品向美容護(hù)膚品轉(zhuǎn)變而重新煥發(fā)了青春； IBM則出售了它的PC制造部門，全力朝應(yīng)用解決方案供應(yīng)商而轉(zhuǎn)變。在本土企業(yè)之中，坦白來說還沒有出現(xiàn)通過前瞻性的戰(zhàn)略思考而成功轉(zhuǎn)型的例子。