齊大慶認為，對于戰(zhàn)略的理解，中國企業(yè)依然似是而非。我們過去的“成”，成在戰(zhàn)略；我們現(xiàn)在的“困”，依然困于戰(zhàn)略；我們未來的“盲”與“茫”，也還是在于戰(zhàn)略。

　　“我們的戰(zhàn)略是由對一系列偶然事件的應對演變而成。”齊大慶引述一位企業(yè)家的話說。也就是說，我們的企業(yè)并不是“謀定而后動”的，而所謂的“戰(zhàn)略”往往是在事情發(fā)生后才總結、條分縷析出來的。由此看來，我們的戰(zhàn)略高手，實際上跟“救火隊員”也差不多。

　　戰(zhàn)略與執(zhí)行被人為割裂
　　齊大慶教授首先給商學院的專家教授做了個定位，說這些大學教授正是因為不會管理企業(yè)，才去給企業(yè)作戰(zhàn)略管理咨詢。
 
　　他此言背后的意思是：目前許多國內企業(yè)有一個誤區(qū)，就是往往將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行割裂來做。其實，戰(zhàn)略執(zhí)行最核心的目的就是將戰(zhàn)略和運營有機地銜接起來。而戰(zhàn)略執(zhí)行有兩個先決條件：一是把握傳承，二是合理控制。 

　　齊大慶這一觀點，和我們通常的說法略有不同。我們談到戰(zhàn)略執(zhí)行這一話題時通常總會首先想到人，以為有了優(yōu)秀的人才，戰(zhàn)略自然會得到順利實施。其實這是不少企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個盲點，它可能會誤導你忽視運營過程。因為，無論誰來執(zhí)行，都繞不開這兩個問題。

　　“雖然近幾年也有些大企業(yè)請麥肯錫作戰(zhàn)略咨詢，但私下也不得不承認：戰(zhàn)略咨詢本身并非是他們最主要的目的。甚至連海爾在評價聯(lián)想的戰(zhàn)略調整時依然認為，聯(lián)想的問題也許并非是戰(zhàn)略本身，而是出在執(zhí)行不到位上。”齊大慶說。

　　齊大慶認為，目前許多國內企業(yè)有一個誤區(qū)，就是往往將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行割裂來做。其實，戰(zhàn)略執(zhí)行最核心的目的就是將戰(zhàn)略和運營有機地銜接起來。而戰(zhàn)略執(zhí)行有兩個先決條件：一是把握傳承，二是合理控制。優(yōu)秀的企業(yè)，一定是通過制度使其戰(zhàn)略得到順利實施，而不是僅僅依靠某個“關鍵人”。因為，無論誰來執(zhí)行，都繞不開這兩個先決條件。這是不少企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個盲點，它可能會誤導企業(yè)忽視運營過程。

　　戰(zhàn)略傳承包括戰(zhàn)略澄清和形成共識。企業(yè)內各階層員工對戰(zhàn)略的共識會對公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行產生重要影響。沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗公司的時間和資源，致使戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。
 
　　所以，有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。否則，到了一個特定的時間點而相關條件發(fā)生變化時，你以為你還在向著既定的目的地走，這時就會非常危險。“德隆的產融結合曾做得很成功，但是后來隨著中國宏觀經濟條件的變化，它的金融業(yè)務遇到了很大的挑戰(zhàn)，但是它還是很固執(zhí)地認為可以不斷地復制這種成功。于是，年年收購，沒有消化整合。”齊大慶舉例說，“與德隆不同的是復星，它通過收購——整合——再收購的方式來擴張，整合為它帶來可觀的現(xiàn)金流。”

　　另外，他提醒企業(yè)對于戰(zhàn)略的作用要認識清楚。“戰(zhàn)略也是一個假設，而不是保證。”齊大慶強調說，“商場如戰(zhàn)場，注重的是結果，而不是過程。”

　　如何優(yōu)化公司戰(zhàn)略
　　齊大慶認為任何一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略途徑無非是兩個：一是增加收入，二是提升運營效率。收入增長戰(zhàn)略包括創(chuàng)新和提升顧客價值，而運營效率戰(zhàn)略則包括降低成本和提升資產使用效率。 
　　企業(yè)戰(zhàn)略的首要途徑，是戰(zhàn)略創(chuàng)新。 

　　它又可進一步細分為以下兩類：一是進入新市場，二是開發(fā)新產品。他舉例說：現(xiàn)在中國乳品市場三甲中的伊利、蒙牛，就屬于在地域性市場競爭中的戰(zhàn)略創(chuàng)新。它們地處偏僻，遠離消費主市場，為何會這么快就追上了地理位置絕佳的上海光明？伊利鄭俊懷曾很有感觸地說：許多人以為是機制等原因，但其實最根本的，是伊利一開始就不得不把市場的眼光盯住全國。

　　“反觀光明，它地處江浙滬，顯然控制著國內獲利能力最好的乳品市場，所以整個物流體系、人員的選擇，基本上都以這個地區(qū)市場為戰(zhàn)略核心。”

　　而伊利、蒙牛這兩家企業(yè)如果也只關心它們所在的當?shù)厥袌觯蜎]有生存的機會。所以一開始它們的發(fā)展目標、組織架構的設計，整個業(yè)務流程的設計，就圍繞著全國性的市場，從而能夠迅速崛起。

　　也就是說，它們的成功，在一定程度上是被逼出來的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新所致。

　　國內企業(yè)目前大多認同在整個價值鏈中獲利最豐厚的是研發(fā)和銷售，而制造這一部分在整個產業(yè)鏈中的獲利能力變得越來越低。齊大慶說，“很多跨國公司通過掌控研發(fā)和銷售獲得了巨額利潤，國內企業(yè)目前正面臨向研發(fā)和銷售兩端突圍的問題。”

　　齊大慶認為，目前國內企業(yè)向掌握核心技術的過渡有兩種典型模式：一種是TCL，它希望通過和跨國企業(yè)合作的方式獲得核心技術。力圖掌握核心技術的另外一種模式，就是華為模式。齊大慶認為：它與TCL正相反，完全靠自己做研發(fā)，但采取兩條腿走路策略：一是緊跟對手，二是尋機突破。

　　實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第三個重大途徑，就是提升企業(yè)運營效率。 

　　這是目前國內企業(yè)較為熟悉的策略，比如通過各種手段降低成本來提升企業(yè)運營效率。在過去，中國企業(yè)和跨國企業(yè)相比，雖然品牌方面不如對方，但是有成本優(yōu)勢，這樣大家可以達到一個相對的均衡，各有所長。但是齊大慶認為，如今即使國內的優(yōu)秀企業(yè)也在面臨巨大的挑戰(zhàn)。比如聯(lián)想和戴爾的競爭。 

　　就品牌而言，聯(lián)想不占優(yōu)勢，那么和戴爾相比到底有沒有成本的優(yōu)勢？齊大慶認為答案是否定的。他分析說，從人力成本講，兩者幾乎是一樣的，戴爾也是在中國廈門制造的。從規(guī)模效益講，聯(lián)想年出機量不超過500萬臺，而戴爾是2000萬臺以上。另外，戴爾的分銷成本也比聯(lián)想低，所以聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)最主要的就是以前的這種均衡被打破了，在成本方面和競爭對手相比也遇到了重大挑戰(zhàn)。 

　　其實，無論你采取以上哪種實現(xiàn)戰(zhàn)略的模式，有一個問題更為根本：那就是你制定戰(zhàn)略，是源于你的愿景還是對手？幾乎所有MBA教材都會告訴你是源于愿景，這本來是眾多國外企業(yè)成功的經驗總結和心得，但目前國內企業(yè)，又有多少是真正源于愿景來制定企業(yè)戰(zhàn)略的呢？