近日，采油三廠在結構化大研討中，從源頭、過程、市場、價格、方式等環節入手，成立了8個廠級項目組，12個科室、分隊級項目組，其中開源類增效目標9166.5萬元;降本類增效目標4574.23萬元;綜合優化類增效目標2102萬元。

該廠保效增效項目按照“成熟一個，下達一個，立項獎勵，年終獎勵”的原則運行，其中廠級項目由廠領導掛帥主抓，全年預計增效1.3億元。

按照增收與毛利掛鉤，降本與預算結合思路，該廠將降本類項目組增效目標4574.23萬元落實在預算指標上，為實現預算優化目標，以成本項目為主線，業務科室與基層單位為抓手，對177項成本細項，逐一制定保障措施，并對過程進行跟蹤，促使目標落地。

在預算運行上，該廠按照成本的習性，劃分了固定成本、變動成本和增量成本，對不同成本屬性，采用不同預算方式下達，建立了預算投放新機制;梳理預算責任主體，對存在交叉管理的污染治理費和發電機租賃費由單一考核變為雙重考核，建立權責對等的預算責任體系。

依托FMIS系統，建立月度業務預算體系，該廠將財務預算轉變為業務預算，變年度總控為月度控制。每月業務主管科室上報下月計劃工作量及價值量，通過工程勞務結算平臺，進行實時追蹤，通過月度生產經營分析會平臺，進行預算與實際的差異分析。

該廠將全口徑責任成本分解落實到采油區，突出預算管理的全面性與基層成本管理的主動性，不能控價的控量，不能控量的控制動因。經過業務科室與基層單位的逐一對接，將36項成本科目中22項分解到基層單位、預算分解下達比例由去年的18%，提升至77.63%。

面對 “極寒期”，該廠廠根據生產實際狀況，整合全面預算管理、效益配產、標準成本、對標管理等方法，提出了以“井、站、機、崗、線”為最小核算載體，建設“以價定效、統籌定產、以產定量、以量定本”的經營運行體系，即“五單四定”經營管理體系。

通過效益配產，該廠實行單井效益高低排隊，統籌單井和單元、單井和站庫、地下和地上、油藏和工藝、長期和短期的關系，做到統籌定產，科學關停低效、負效井，節約變動成本，一季度累計關停61口低效負效井節約成本114.8萬元。

建立增量作業評價機制，“一井一評，一事一議”，該廠對措施、注氣、注水、撈油、天然氣回收等增量作業，建立高效、有效、低效、無效四個效益區間，高效作業盡早實施，有效作業選擇性實施，低效、無效作業堅決不干。

在抓好市場優化與價格優化，釋放油公司體制優勢上，該廠強化價格控制能力，成立一把手主抓的市場優化小組，經過多輪次的談判，對管道巡檢、井場維護、特車等17項大包業務進行價格優化，其中注氣作業同比下浮最大，為21%，大包合同價格全面低于2015年水平。

在方式優化上，該廠由買產品向買服務轉變，重點探索開展機泵維修大包、井下作業工具大包、和脫硫劑、解堵劑等化學藥劑大包。創新市場機制，推進電驅泵車，撬裝泵注水、掃線和抽油機智能化改造等技改革新項目組。

該廠在抓好過程優化、嚴審細查上，嚴把簽字關，在簽證環節，改進施工現場簽證模式，確保數據的真實性和及時性;預算關：建立并不斷完善價格庫，目前有七個分類：鋼材類、管材類、閥門類、消防器材類、綠化類以及其他類;結算關：依靠價格庫，在預算和結算環節建立相互審核制度;全員樹立節約一分錢比掙一分錢更容易的理念。

該廠將月度生產會和經濟活動分析合并為生產經營分析會，通過做實月度生產經營分析會，強化過程管控。在成本分析上，以工作量分析為主，價值量分析為輔，促進各生產經營部門進行“動因、工作量、價格、同比、環比”五個分析。

在降本增效上，該廠大力推進效益增值空間，全面破解發展難題，轉變生產經營、考核激勵的體制機制建設，努力奪取“戰寒冬、求生存、謀發展”攻堅戰的主動權。