1月28日，擺在記者面前的是這樣一組數(shù)據(jù)：經(jīng)過近40年開發(fā)，遼河油田曙光采油廠采出量已占可采儲量的82.4%，自然遞減率達到38%。2012年，這個廠實施效益升級措施228井次，增油5.6萬噸，節(jié)余成本1662萬元，效益箭頭保持向上。

　　是什么讓一個老油田煥發(fā)出新活力？曙采人說，是科學管理的魅力，是優(yōu)化整合管理制度，再造業(yè)務流程帶來的“紅利”。實現(xiàn)這一目標，這個廠用了8年。

　　從“胖”到“瘦”：單軌體系激發(fā)管理潛力

　　8年前，說起制度運行，曙光采油廠很多干部員工會茫然。質(zhì)量、安全、健康、環(huán)境和內(nèi)控等多套管理體系并行，制度執(zhí)行起來頭緒多，不知從何入手。尤其是各體系運行時，各執(zhí)行部門間缺少總體協(xié)調(diào)，導致機關(guān)部門管理權(quán)責界面不清、職責交叉。基層單位對制度只能模糊執(zhí)行、落實遲緩，員工對崗位責任制落實不到位、操作不規(guī)范……

　　當時，曙光采油廠油藏開發(fā)方式、生產(chǎn)組織方式和工藝技術(shù)手段正處于變革時期。如何深挖管理潛力，推進效益提升，成為擺在干部員工面前的重大課題。

　　2005年，以制度整合為契機，這個廠開始精益管理的探索。

　　本著“制度唯一、簡單實用、持續(xù)改進”的原則，這個廠將原有的5套體系，以質(zhì)量體系為基礎優(yōu)化整合，建立起一套覆蓋全廠油藏開發(fā)、生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理、安全環(huán)保、黨建思想政治和企業(yè)文化等工作的QHSE·IC管理體系。新的體系篩減管理手冊4套，整理程序文件和作業(yè)文件467個，削減重復性職責和操作規(guī)程7431項，實現(xiàn)了管理制度的“輕裝上陣”。

　　在此基礎上，針對新井從鉆井到投產(chǎn)全過程涉及13個職能科室、組織過程繁復的實際，這個廠重新梳理整合相關(guān)制度，建立“新井運行模塊化管理程序”，編制新井計劃、鉆前工程等18個作業(yè)文件，使新井從開鉆到投產(chǎn)，由2009年的76天減少到2012年的59天，極大提高了工作時效和質(zhì)量。

　　制度體系的建立是基礎，日常工作中的運行和改進，才是體系建設的關(guān)鍵。8年間，曙光采油廠針對新的制度體系，舉辦133期兩萬多人次的分級培訓，組織“廠、部門、區(qū)”三級審核1503次，規(guī)范補充、刪減合并和持續(xù)改進51個文件，更改1274項條款，使干部員工對體系應用“會行、易行、必行”。

　　“瘦身”，讓體系單軌運行的工作效率得到極大提升。

　　從多到少：基層“減負”激發(fā)創(chuàng)造力

　　2013年1月15日，曙光采油廠12號計量中轉(zhuǎn)站，體系審核小組一行20余人正在進行春節(jié)前的季度專業(yè)審核工作。

　　從審核的前期組織到現(xiàn)場考核、講評確認直至審核結(jié)束，沒有影響站內(nèi)任何生產(chǎn)作業(yè)。

　　8年前，還是這個站，卻是另一番景象。由于全廠缺少統(tǒng)一的管控體系，上級部門經(jīng)常單獨下基層檢查。誰來都得陪，誰的話都得聽。像12號站這樣的重點班站，每年光迎接各類上級檢查就多達50余次。加上50余項班站資料，基層班站不堪重負。

　　制度優(yōu)化整合后，作業(yè)區(qū)、采油廠分月度和季度集中統(tǒng)一組織體系審核，同時將“崗檢”、“五型五好”驗收和“三基”等內(nèi)容融入專業(yè)審核，實施持表檢查，把基層班站資料記錄精簡、融合為“四本一表”，切實為基層減負。

　　員工“解放”出來后，成為企業(yè)管理過程中安全監(jiān)督的關(guān)鍵節(jié)點。2012年，這個廠自主查找整改安全隱患1951項，員工累計提合理化建議1.36萬條，針對各項流程的重點、難點環(huán)節(jié)，設立管理挖潛項目264項，形成全員參與安全管理的局面。

　　從靜到動：流程再造提升管控力

　　新年伊始，這個廠油管廠傳來喜訊，在人員、車輛未增加的情況下，2012年全年多收送油管和抽油桿（簡稱管桿）13.1萬根。僅此一項，就節(jié)省成本費用718萬元。

　　管理帶來效益，在于曙光采油廠建立并完善了“生產(chǎn)服務工作管理流程”。這一流程在管桿上確定了13個環(huán)節(jié)標準，規(guī)定“管桿清洗到什么程度、管桿怎么送和什么時候送”的過程，密切了和作業(yè)隊伍的銜接，強化了管桿施工過程管控，實現(xiàn)管桿質(zhì)量合格率、收送及時到位率雙雙達到100%。

　　基層管理的長期實踐表明，如何讓制度從墻上、從本本冊冊中“走下來”，落實到員工日常管理操作行為中，更為重要。

　　2009年開始，這個廠圍繞“勘探開發(fā)、生產(chǎn)運行、經(jīng)營管理、安全環(huán)保、黨務政工”五大系統(tǒng)，以原油生產(chǎn)全過程為主線，創(chuàng)建一級流程1個；以系統(tǒng)業(yè)務劃分為框架，創(chuàng)建二級流程48個；以責任落實為重點，創(chuàng)建三級流程244個；以崗位對標為方法，創(chuàng)建四級流程32個。構(gòu)成了制度執(zhí)行的完整“責任鏈—價值鏈—安全鏈—效益鏈”。

　　為推動工作運行，2010年以來，這個廠每年設專項資金150萬元，累計創(chuàng)建56個典型效益流程，評選出40名優(yōu)秀流程經(jīng)理人，開展80個重難點項目式管理，驗收30個“5A”現(xiàn)場示范班組和60個標準化操作崗，發(fā)揮了示范帶動作用。

　　流程再造推動各項工作由靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，解決管理層、操作層“做什么、怎么做、做沒做”的“兩張皮”問題，初步形成“決策層統(tǒng)籌把握、管理層流程控制、操作層標準執(zhí)行”的精益管理格局。

　　從粗到精：對標管理強化執(zhí)行力

　　2012年，這個廠采油作業(yè)六區(qū)針對油井檢泵流程的診斷分析、三級論證、方案編制和油井擬作業(yè)等10個節(jié)點，查找影響節(jié)點質(zhì)量因素19個，制定執(zhí)行標準，明確責任主體。累計實施檢泵111井次，作業(yè)檢泵由以往發(fā)現(xiàn)問題到作業(yè)施工的50小時縮短為42小時，油井生產(chǎn)時率同比提高165天。

　　采油作業(yè)六區(qū)的做法，只是這個廠實踐精益管理的眾多成功案例之一。在流程再造過程中，這個廠注重精細化流程節(jié)點的質(zhì)量要求、技術(shù)規(guī)范和工作時效，勞動效率和質(zhì)量均有明顯提升。

　　與此同時，這個廠注重對傳統(tǒng)有效的管理方法的繼承和融合，結(jié)合現(xiàn)場大量的生產(chǎn)實踐活動，將基層創(chuàng)造積累的24項成熟先進管理方法，按標準制定程序和流程，導入技術(shù)標準中，使“先進”成“普遍”，“標桿”變“標尺”，推動生產(chǎn)技術(shù)標準符合生產(chǎn)和技術(shù)發(fā)展的要求。

　　為進一步強化對標管理，這個廠編制完成《精益管理指導手冊》，明確25個科室部門187個操作崗位的管理指標、操作步驟和風險提示等內(nèi)容，使干部員工在現(xiàn)場管理和操作中有“點”可查、有“標”可對。

　　這個廠開展標準化培訓4.5萬人次，培養(yǎng)干部員工良好的崗位習慣，提高工作的規(guī)范性和勞動效率。目前，這個廠3698名一線員工，每人每天有效工作時間增加41.52分鐘；185個基本管理流程，平均縮減1.36個步驟。

　　曙光采油廠廠長陳鐵錚說，2013年，曙光采油廠將全面啟用數(shù)字化體系執(zhí)行技術(shù)手段，用科學管理強化干部員工的執(zhí)行意識、執(zhí)行素質(zhì)和執(zhí)行作風，更好地發(fā)揮精益管理的資源配置功能和行為動力功能。