3月7日，殼牌中國控股私有有限公司(殼牌中國)對外宣布：已經正式簽訂協議，收購科氏材料中國(香港)有限公司(科氏中國)。消息傳出，業界嘩然，因為在成功收購美國著名化工企業科氏的中國子公司后，殼牌將成為中國改性瀝青行業的老大，這亦是殼牌中國計劃在下游領域加大盈利的一個重要步驟。
重拳爭奪下游產業
目前，殼牌在中國的瀝青產品主要由五家瀝青加工廠生產，它們分別位于天津、南京、福建馬尾和廣西欽州等，總日生產能力約為2400噸。
而科氏中國則為隸屬于美國科氏材料有限責任公司，該公司生產和營銷用于道路建設及維護的高技術瀝青產品并提供相關服務，是這一領域里的領先企業之一。它在國內多家公司中持有股份，這些公司分別擁有位于天津、西安、佛山、鎮江、鄂州和瀘州的6家瀝青加工廠、兩家移 動瀝青加工廠和一個設在北京的技術支持實驗室，六家瀝青加工廠的日生產能力總量約為4200噸。
此次收購對于殼牌來說無疑醞釀已久，殼牌中國集團主席林浩光說：“對于殼牌中國集團來說，此次收購是一個令人鼓舞的機會，也體現出我們拓展下游業務的決心。殼牌集團把中國看作是具有戰略意義的市場之一，我們尋求一切可能的機會，實現盈利的不斷增長，這既是一個令人振奮的機會，也體現出殼牌對發展下游業務組合的承諾。中國是殼牌在全球重要的戰略市場之一，一旦確認可能帶來盈利增長的潛在機會，我們將努力進一步擴大在中國的業務”。
殼牌全球瀝青業務副總裁愛格博特-沃德曼也表示：“在過去10年里，中國的瀝青行業實現了強勁的增長。收購科氏中國標志著殼牌瀝青業務在規模上邁上了一個新臺階，這將進一步提高殼牌在中國的市場覆蓋率，從而使我們能夠為全國的客戶提供更多的優質瀝青產品”。
預計在2006年第二季度殼牌將接管科氏中國的業務，此次收購將使殼牌在中國的瀝青業務增加一倍以上。同時，由于過去殼牌在中國的瀝青生產企業主要位于沿海地區，此次收購使瀝青的生產網點更加優化了，業內人士如是評論。
全球困局
對于殼牌如此重拳出擊下游產業，業內人士普遍認為這與它在全球市場困局下的中國戰略有很密切的關系。
近幾年來，殼牌在諸多領域都遇BP等強勁對手咄咄逼人的進攻。前幾年，殼牌宣布調低儲備量，據估算，經調整后，殼牌的探明油氣儲量使用期將縮短3年，僅10年左右，而BP和埃克森美孚公司的探明儲量使用年限均在13.5年以上。由于儲量是投資者用來評價石油公司價值的主要尺度，探明儲量的減少直接削弱了殼牌的競爭力。這一消息的宣布無疑是對投資者信心的重大打擊。當日殼牌的股價急跌7%，對世界石油第三大公司的信任危機隨即彌漫于整個股市。儲量下調后，殼牌的油氣開采成本高達7.90美元/桶，而埃克森美孚與BP分別為3.93美元和3.73美元。BP的首席執行官約翰布朗尼那時也無奈地說，沒有一家石油天然氣公司在每年新發現的儲備量低于產量的情況下，能實現可持續發展。
同時，在另外一個衡量企業前景的重要指標油氣儲量替代率(一項用來衡量石油公司在生產石油后發掘新的儲備以補充已開采量的主要指標)上，1997年至2000年期間，殼牌的油氣儲量替代率為57%，埃克森美孚和BP則分別為116%和152%。據殼牌公布的數據，2003年其儲量替代率是98%，不包括39億桶重新調整的儲量，這比原先根據以往五年該指標的平均數高出許多。但是與它的競爭對手埃克森美孚、BP和雪佛龍德士古相比，殼牌仍然大大落后。對手們的儲備取代率都大于100%，這使得他們在競爭中處于一個更有利的位置。
此外，現在殼牌還在繼續為過去忽視并購所犯的錯誤付出代價。這20多年來，全球范圍內石油企業的并購活動有不斷加劇之勢，各類石油企業廣泛參與形式靈活多樣。大公司從自身的總體發展戰略出發，選擇截然不同的并購策略，或者實施縱向一體化經營，或者收縮經營重點；中型一體化公司面臨較大的競爭壓力，并購以剝離上下游資產、加強核心業務、提高專業化水平為主。所以為了保持競爭優勢和擴大服務范圍，油田服務公司也廣泛地參與并購，尤其是國際石油業的競爭日趨激烈，公司并購成為石油公司實現公司業務一體化及進入新地區和新業務領域的快捷和低風險的主要手段之一。一方面，國際油價波動頻繁，通過公司并購可以使主營業務多元化穩定公司現金流；另一方面通過并購能有效降低經營管理成本，從而以更低的成本進行油氣勘探開發。如埃克森美孚合并后年節省開支46億美元，雪佛龍與德士古合并年削減成本20億美元。
但是殼牌在這方面卻甚為保守。上世紀90年代的黃金收購期，它就錯過了許多好機會。最近殼牌又失去了購買很多熱點地區油田的機會。這直接導致了2003年殼牌的產量下降了390萬桶。2004年的產量則與2003年持平，而2005年的產量有所下跌。與殼牌的表現形成對比的是，BP 2003年的產量有小幅增加，2004年繼續以10%的速度增長。
這些事件使得業內普遍認為，殼牌未來的擴張將會非常艱難，它將是一個矮個子的石油巨頭。同樣它們也改變了投資者對殼牌的看法。在此之前，許多投資者認為，盡管在幾大石油公司中殼牌的業績并不突出，但卻相對穩定，人們能夠了解其實際經營狀況，也能推斷出這家經營謹慎的公司的未來走向。現在，不僅是投資者，就連殼牌的高級經理都對此產生了懷疑。在油氣探明數量遠少于開采數量的情況下，未來的殼牌將會如何?無人能夠知曉。
[page_break] 中國市場能否彌補全球不足
面對全球市場上的困局，業界認為，殼牌最近調整了戰略，重點放在亞洲市場，尤其是中國市場上，以培育新的利潤增長點。
鑒于此，殼牌此前就宣布將把資金投在未來需求增長最快的地區，2010年公司對亞太和中東地區的投資將達總資金的35%，而2000年這一數字僅為25%，中國市場尤甚。殼牌對中國市場期望甚大，其不久前年報就多處提到，中國經濟增長迅速，“正在成為一個全球增長引擎”。殼牌在新加坡的生產基地和與中國的合資項目將于明年年底建成投產，在中國大亞灣的合資公司等殼牌的重要棋子，使得公司確信在滿足亞洲石化產品需求增長方面已處于非常有利的地位。“中海殼牌建成后，將成為中國最大的石化產品基地。殼牌如此大手筆地進入石油石化產業鏈的中下游領域，可見其對中國市場的野心。一旦瀝青并購，合資加油站等項目得到實施，殼牌就已經上中下游一體化、全方位地進入了中國石油石化市場。預示著殼牌將在中國這一全球最后一個高增長的能源市場中扮演更重要角色。”殼牌某高層如是評論。
反觀以前殼牌在中國的發展可謂是占盡先機。殼牌在中國發展業務，已超過一百多年。在19世紀90年代初，殼牌運輸貿易有限公司便已開始把煤油輸入中國，并在香港、上海、廣州和廈門建立油庫。二戰前，殼牌在中國設立了超過50間附屬公司，在約20個省份有1000個經銷處。當中華人民共和國成立時，殼牌已雇有員工超過1000人。隨著中國的對外開放政策，殼牌先后于1985年及1987年在深圳設立了兩個合資油庫。
但是近年來，殼牌在中國發展并非一帆風順，先后退出了“西氣東輸”、“東海天然氣”兩個特大項目，在華發展勢頭大大落后于它的競爭老對手BP。埃克森美孚、BP等跨國巨頭也將加大在中國的投資，正如該公司某高層所言，“我們的競爭對手同樣關注中國市場”。無疑日后它在中國遇到更強勁的競爭對手。而且，本地的石化企業也更加強大。就拿殼牌南海石化項目的合作伙伴中海石油來說，雖然與殼牌相比還有差距，但年實現銷售收人500多億元，總資產超過1000億元人民幣，也是一個有實力的企業；中石油和中石化更是全球500強企業。
同時，中國企業對殼牌的崇拜也正悄悄改變。德國大眾剛剛進人中國時的80年代中期，中國企業對于規模龐大、技術領先、管理有效的跨國公司近乎崇拜，大眾過時的技術都能受到中國合作者的追捧，使他們用努力爭取的心態去談判，積極清除合作中的障礙。但是現在，中國企業有自己的優勢和經驗，也就有更多的底氣和主見，不會對跨國公司言聽計從，而是在爭論中要求更多的權利。此前，殼牌退出西氣東輸和西湖凹陷項目，殼牌的解釋是擔心它們的投資回報不能令人滿意，但很多分析認為，合作各方在戰略上的分歧也是談判破裂的重要原因，中石油等中方企業不夠積極主動，不愿意對投資回報做出更多承諾。
政府和公眾也像企業一樣，對跨國公司逐漸從仰視變為平視。以前人們樂于發現跨國公司的優點和對中國發展所做的貢獻，而現在人們發現跨國公司也有很多不足；還有很多人對它們享受“超國民待遇”不滿。
在此背景下，即便今后中國將在國際市場上起到十分重要的作用，中國石化產品需求的持續增長對世界石化工業有重要意義，但是殼牌能否拿到很大的份額同樣無人能夠確定地給出答案。
并購與多元化能否走出困境
鑒于中國市場的重要性以及在中國市場面臨的挑戰，殼牌正想方設法爭奪市場。殼牌深入中國市場的決心不能因為困難而減退，因為這關系到它的業務和利潤能否可持續發展。企業利潤的持續增長，在于不斷開拓新的業務和新的地區。
但是如何突破?該公司新的執行官林浩光在華走馬上任前，曾向集團首席執行官提出：殼牌在中國的業務、管理方式都還需要改進。這句話注定了林浩光要重振殼牌在中國的雄風，業界如是評論。
產品多樣化便是其一個重要的策略。原來殼牌公司的宗旨是：通過石油的勘探與開發，實現石油精煉和銷售的綜合平衡，以此來避免季節性波動，這一范圍有很大的局限，雖然實行多元化經營，但很少涉足自己不熟悉的業務。現在殼牌正在努力打破這種困局，其經營范圍除開發石油、天然氣外，還有石油煉制、化工、煤礦、金屬、船舶、生物化學、太陽能、核能等等。
除此以外，這幾年來，堅定不移地鞏固上游；積極尋求合作，介入中游；看準中國加入世貿組織機會而打入下游，正變成殼牌始終遵循的投資法則。尤其是拓展下游，更是殼牌在華發展策略的重點。在中游和下游，中海殼牌南海石化項目和與中石化合作的在江蘇省合資經營、建設不超過500座加油站的計劃最為引人注目。前者總投資達43億美元，是中國目前最大的中外合資項目；而后者如能順利實施，則標志著中國成品油零售市場寡頭壟斷局面的終結。而此次發力完成瀝青業務的整合，也無疑為這一發展策略作最好的腳注。
如面對此次收購，業內人士就指出：“這次收購是殼牌整合瀝青行業的重要步驟，也是殼牌貫徹‘在下游加大盈利’的具體步驟。”殼牌中國主席林浩光也稱：“對于殼牌中國集團來說，此次收購是一個令人鼓舞的機會，也體現出我們拓展下游業務的決心。殼牌集團把中國看作是具有戰略意義的市場之一，我們尋求一切可能的機會，實現盈利的不斷增長，從而進一步擴大在中國的業務。”同時，他還稱，到目前為止，殼牌在中國的投資總額已經達到了35億美元，成為在華投資額最高的跨國企業之一。2006年，殼牌將在中國再增加5億美元投資。這足見殼牌的大手筆。
中國加入世貿組織后，三年放開成品油零售，五年放開批發，對國外石油公司而言，無疑是千載難逢的機遇，殼牌能否通過上述種種舉措，重振其在中國市場的雄風，人們拭目以待。
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重拳爭奪下游產業
目前，殼牌在中國的瀝青產品主要由五家瀝青加工廠生產，它們分別位于天津、南京、福建馬尾和廣西欽州等，總日生產能力約為2400噸。
而科氏中國則為隸屬于美國科氏材料有限責任公司，該公司生產和營銷用于道路建設及維護的高技術瀝青產品并提供相關服務，是這一領域里的領先企業之一。它在國內多家公司中持有股份，這些公司分別擁有位于天津、西安、佛山、鎮江、鄂州和瀘州的6家瀝青加工廠、兩家移 動瀝青加工廠和一個設在北京的技術支持實驗室，六家瀝青加工廠的日生產能力總量約為4200噸。
此次收購對于殼牌來說無疑醞釀已久，殼牌中國集團主席林浩光說：“對于殼牌中國集團來說，此次收購是一個令人鼓舞的機會，也體現出我們拓展下游業務的決心。殼牌集團把中國看作是具有戰略意義的市場之一，我們尋求一切可能的機會，實現盈利的不斷增長，這既是一個令人振奮的機會，也體現出殼牌對發展下游業務組合的承諾。中國是殼牌在全球重要的戰略市場之一，一旦確認可能帶來盈利增長的潛在機會，我們將努力進一步擴大在中國的業務”。
殼牌全球瀝青業務副總裁愛格博特-沃德曼也表示：“在過去10年里，中國的瀝青行業實現了強勁的增長。收購科氏中國標志著殼牌瀝青業務在規模上邁上了一個新臺階，這將進一步提高殼牌在中國的市場覆蓋率，從而使我們能夠為全國的客戶提供更多的優質瀝青產品”。
預計在2006年第二季度殼牌將接管科氏中國的業務，此次收購將使殼牌在中國的瀝青業務增加一倍以上。同時，由于過去殼牌在中國的瀝青生產企業主要位于沿海地區，此次收購使瀝青的生產網點更加優化了，業內人士如是評論。
全球困局
對于殼牌如此重拳出擊下游產業，業內人士普遍認為這與它在全球市場困局下的中國戰略有很密切的關系。
近幾年來，殼牌在諸多領域都遇BP等強勁對手咄咄逼人的進攻。前幾年，殼牌宣布調低儲備量，據估算，經調整后，殼牌的探明油氣儲量使用期將縮短3年，僅10年左右，而BP和埃克森美孚公司的探明儲量使用年限均在13.5年以上。由于儲量是投資者用來評價石油公司價值的主要尺度，探明儲量的減少直接削弱了殼牌的競爭力。這一消息的宣布無疑是對投資者信心的重大打擊。當日殼牌的股價急跌7%，對世界石油第三大公司的信任危機隨即彌漫于整個股市。儲量下調后，殼牌的油氣開采成本高達7.90美元/桶，而埃克森美孚與BP分別為3.93美元和3.73美元。BP的首席執行官約翰布朗尼那時也無奈地說，沒有一家石油天然氣公司在每年新發現的儲備量低于產量的情況下，能實現可持續發展。
同時，在另外一個衡量企業前景的重要指標油氣儲量替代率(一項用來衡量石油公司在生產石油后發掘新的儲備以補充已開采量的主要指標)上，1997年至2000年期間，殼牌的油氣儲量替代率為57%，埃克森美孚和BP則分別為116%和152%。據殼牌公布的數據，2003年其儲量替代率是98%，不包括39億桶重新調整的儲量，這比原先根據以往五年該指標的平均數高出許多。但是與它的競爭對手埃克森美孚、BP和雪佛龍德士古相比，殼牌仍然大大落后。對手們的儲備取代率都大于100%，這使得他們在競爭中處于一個更有利的位置。
此外，現在殼牌還在繼續為過去忽視并購所犯的錯誤付出代價。這20多年來，全球范圍內石油企業的并購活動有不斷加劇之勢，各類石油企業廣泛參與形式靈活多樣。大公司從自身的總體發展戰略出發，選擇截然不同的并購策略，或者實施縱向一體化經營，或者收縮經營重點；中型一體化公司面臨較大的競爭壓力，并購以剝離上下游資產、加強核心業務、提高專業化水平為主。所以為了保持競爭優勢和擴大服務范圍，油田服務公司也廣泛地參與并購，尤其是國際石油業的競爭日趨激烈，公司并購成為石油公司實現公司業務一體化及進入新地區和新業務領域的快捷和低風險的主要手段之一。一方面，國際油價波動頻繁，通過公司并購可以使主營業務多元化穩定公司現金流；另一方面通過并購能有效降低經營管理成本，從而以更低的成本進行油氣勘探開發。如埃克森美孚合并后年節省開支46億美元，雪佛龍與德士古合并年削減成本20億美元。
但是殼牌在這方面卻甚為保守。上世紀90年代的黃金收購期，它就錯過了許多好機會。最近殼牌又失去了購買很多熱點地區油田的機會。這直接導致了2003年殼牌的產量下降了390萬桶。2004年的產量則與2003年持平，而2005年的產量有所下跌。與殼牌的表現形成對比的是，BP 2003年的產量有小幅增加，2004年繼續以10%的速度增長。
這些事件使得業內普遍認為，殼牌未來的擴張將會非常艱難，它將是一個矮個子的石油巨頭。同樣它們也改變了投資者對殼牌的看法。在此之前，許多投資者認為，盡管在幾大石油公司中殼牌的業績并不突出，但卻相對穩定，人們能夠了解其實際經營狀況，也能推斷出這家經營謹慎的公司的未來走向。現在，不僅是投資者，就連殼牌的高級經理都對此產生了懷疑。在油氣探明數量遠少于開采數量的情況下，未來的殼牌將會如何?無人能夠知曉。
[page_break] 中國市場能否彌補全球不足
面對全球市場上的困局，業界認為，殼牌最近調整了戰略，重點放在亞洲市場，尤其是中國市場上，以培育新的利潤增長點。
鑒于此，殼牌此前就宣布將把資金投在未來需求增長最快的地區，2010年公司對亞太和中東地區的投資將達總資金的35%，而2000年這一數字僅為25%，中國市場尤甚。殼牌對中國市場期望甚大，其不久前年報就多處提到，中國經濟增長迅速，“正在成為一個全球增長引擎”。殼牌在新加坡的生產基地和與中國的合資項目將于明年年底建成投產，在中國大亞灣的合資公司等殼牌的重要棋子，使得公司確信在滿足亞洲石化產品需求增長方面已處于非常有利的地位。“中海殼牌建成后，將成為中國最大的石化產品基地。殼牌如此大手筆地進入石油石化產業鏈的中下游領域，可見其對中國市場的野心。一旦瀝青并購，合資加油站等項目得到實施，殼牌就已經上中下游一體化、全方位地進入了中國石油石化市場。預示著殼牌將在中國這一全球最后一個高增長的能源市場中扮演更重要角色。”殼牌某高層如是評論。
反觀以前殼牌在中國的發展可謂是占盡先機。殼牌在中國發展業務，已超過一百多年。在19世紀90年代初，殼牌運輸貿易有限公司便已開始把煤油輸入中國，并在香港、上海、廣州和廈門建立油庫。二戰前，殼牌在中國設立了超過50間附屬公司，在約20個省份有1000個經銷處。當中華人民共和國成立時，殼牌已雇有員工超過1000人。隨著中國的對外開放政策，殼牌先后于1985年及1987年在深圳設立了兩個合資油庫。
但是近年來，殼牌在中國發展并非一帆風順，先后退出了“西氣東輸”、“東海天然氣”兩個特大項目，在華發展勢頭大大落后于它的競爭老對手BP。埃克森美孚、BP等跨國巨頭也將加大在中國的投資，正如該公司某高層所言，“我們的競爭對手同樣關注中國市場”。無疑日后它在中國遇到更強勁的競爭對手。而且，本地的石化企業也更加強大。就拿殼牌南海石化項目的合作伙伴中海石油來說，雖然與殼牌相比還有差距，但年實現銷售收人500多億元，總資產超過1000億元人民幣，也是一個有實力的企業；中石油和中石化更是全球500強企業。
同時，中國企業對殼牌的崇拜也正悄悄改變。德國大眾剛剛進人中國時的80年代中期，中國企業對于規模龐大、技術領先、管理有效的跨國公司近乎崇拜，大眾過時的技術都能受到中國合作者的追捧，使他們用努力爭取的心態去談判，積極清除合作中的障礙。但是現在，中國企業有自己的優勢和經驗，也就有更多的底氣和主見，不會對跨國公司言聽計從，而是在爭論中要求更多的權利。此前，殼牌退出西氣東輸和西湖凹陷項目，殼牌的解釋是擔心它們的投資回報不能令人滿意，但很多分析認為，合作各方在戰略上的分歧也是談判破裂的重要原因，中石油等中方企業不夠積極主動，不愿意對投資回報做出更多承諾。
政府和公眾也像企業一樣，對跨國公司逐漸從仰視變為平視。以前人們樂于發現跨國公司的優點和對中國發展所做的貢獻，而現在人們發現跨國公司也有很多不足；還有很多人對它們享受“超國民待遇”不滿。
在此背景下，即便今后中國將在國際市場上起到十分重要的作用，中國石化產品需求的持續增長對世界石化工業有重要意義，但是殼牌能否拿到很大的份額同樣無人能夠確定地給出答案。
并購與多元化能否走出困境
鑒于中國市場的重要性以及在中國市場面臨的挑戰，殼牌正想方設法爭奪市場。殼牌深入中國市場的決心不能因為困難而減退，因為這關系到它的業務和利潤能否可持續發展。企業利潤的持續增長，在于不斷開拓新的業務和新的地區。
但是如何突破?該公司新的執行官林浩光在華走馬上任前，曾向集團首席執行官提出：殼牌在中國的業務、管理方式都還需要改進。這句話注定了林浩光要重振殼牌在中國的雄風，業界如是評論。
產品多樣化便是其一個重要的策略。原來殼牌公司的宗旨是：通過石油的勘探與開發，實現石油精煉和銷售的綜合平衡，以此來避免季節性波動，這一范圍有很大的局限，雖然實行多元化經營，但很少涉足自己不熟悉的業務。現在殼牌正在努力打破這種困局，其經營范圍除開發石油、天然氣外，還有石油煉制、化工、煤礦、金屬、船舶、生物化學、太陽能、核能等等。
除此以外，這幾年來，堅定不移地鞏固上游；積極尋求合作，介入中游；看準中國加入世貿組織機會而打入下游，正變成殼牌始終遵循的投資法則。尤其是拓展下游，更是殼牌在華發展策略的重點。在中游和下游，中海殼牌南海石化項目和與中石化合作的在江蘇省合資經營、建設不超過500座加油站的計劃最為引人注目。前者總投資達43億美元，是中國目前最大的中外合資項目；而后者如能順利實施，則標志著中國成品油零售市場寡頭壟斷局面的終結。而此次發力完成瀝青業務的整合，也無疑為這一發展策略作最好的腳注。
如面對此次收購，業內人士就指出：“這次收購是殼牌整合瀝青行業的重要步驟，也是殼牌貫徹‘在下游加大盈利’的具體步驟。”殼牌中國主席林浩光也稱：“對于殼牌中國集團來說，此次收購是一個令人鼓舞的機會，也體現出我們拓展下游業務的決心。殼牌集團把中國看作是具有戰略意義的市場之一，我們尋求一切可能的機會，實現盈利的不斷增長，從而進一步擴大在中國的業務。”同時，他還稱，到目前為止，殼牌在中國的投資總額已經達到了35億美元，成為在華投資額最高的跨國企業之一。2006年，殼牌將在中國再增加5億美元投資。這足見殼牌的大手筆。
中國加入世貿組織后，三年放開成品油零售，五年放開批發，對國外石油公司而言，無疑是千載難逢的機遇，殼牌能否通過上述種種舉措，重振其在中國市場的雄風，人們拭目以待。
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