前一段時間在中國營銷傳播網上看到一篇文章：《誰是消費者的心頭最愛，國產手機還是洋手機？》，文章是2002年廣東現代市場研究有限公司（MIMR）針對手機市場，在廣州、上海和北京電話隨機訪問了460多位手機用戶，了解消費者的手機擁有情況、品牌喜好、購買意向等信息，文章調查數據顯示，“消費者擁有的手機品牌”、“消費者最喜歡的手機品牌”和“消費者下次最可能購買的手機品牌”，諾基亞都排在第一位（分別是：34%；44%；39%），這促使筆者思考為什么諾基亞品牌有如此大的魅力，它究竟贏在那里？為此，筆者通過對諾基亞案例的大量研究，總結出它十個“贏點”。
贏點一 專業化發展戰略
專業化的關鍵是舍棄，砍掉所有與主業不相干的產品，哪怕它很賺錢。
在奧利拉1992年擔任諾基亞董事長之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認為，一個公司的產品過于復雜不利于公司的發展。他這樣說：“如果你要在世界范圍站住腳，你就必須在你從事的領域內擠進前三名。只有這樣，你才有可能取得贏利性增長。而一個企業不可能在方方面面都領先，因此，你必須學會專注?！?
專業化的最大困難仍是舍棄，特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年，諾基亞決定專注于移動通信領域的時候，這個領域并不賺錢，甚至公司曾考慮是否取消這個業務。但當公司決定以此為今后發展的方向后，為了專注這個眼前并不來錢的主業，諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機等盈利的產品項目，其中電視機諾基亞當時已經做到歐洲第二的規模。
捏起拳頭、突破一點的專業化發展戰略今天看來是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實力并不占優勢，而諾基亞能后來居上，短短6年就在手機生產上超過兩個競爭對手，很重要一點就是，諾基亞的戰線相對較短，走專業化發展道路。其中在專業化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發展戰略”。
所謂“歸核化戰略”,即為突出公司競爭優勢的戰略。“歸核化戰略”的要義有三：一是把企業經營的業務歸集到最具競爭優勢的行業之上;二是把本企業經營與開發的重點放在核心行業價值鏈之上的最具優勢的環節上;三是強調企業核心能力的培育、維護和發展。諾基亞“歸核化戰略”的具體內容包括：
第一,改革諾基亞所經營的業務結構,縮小經營范圍,放棄非核心業務,專注電信業務,以突出公司專長,發揮自身擁有的優勢。
第二,把移動電話進一步定為諾基亞的支柱產業,并確保諾基亞在該領域進入世界前三名,以確保其取得贏利性增長。
第三,把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容,并使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識,以確保諾基亞長盛不衰。
1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機,推行以移動電話為中心的專業化發展新戰略,將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業務或壓縮到最低限度,或出售,或獨立出去,甚至忍痛砍掉了擁有“歐洲第二”（當時規模已做到歐洲第二）的電視生產業務,集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。正如奧利拉所預料的那樣,世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長時期。當數字電話標準在歐洲開始流行時,諾基亞早已準備就緒,憑借充滿靈感的設計和不斷地推陳出新,迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額,實現了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動電話最大的生產商。同時在專業化發展戰略目標的指導下,諾基亞近幾年來的增長速度一直保持在50%左右,并進入世界十大上市公司之列。
贏點二 以人為本的文化理念
打開諾基亞手機,首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上,“以人為本”的口號不僅體現了其文化理念,也體現了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養。通過各種渠道,創造優越條件,讓員工去實現他們的個人價值,從而創造一種獨特的企業文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心,培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個技術人員或者是市場銷售人員,而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基亞開始,培訓中心就不斷地在強化技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學習。他們還為員工制定系統的員工生涯規劃，開辦諾基亞大學，給員工提供很多發展和學習的機會。
諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90％以上,公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學員更好地面對當今中國電信產業管理的挑戰。正因為諾基亞高度重視人才的培養和使用,其人才流失率在所有高科技行業中是比較低的,不到5％。
贏點三 以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理
諾基亞很重視領導與管理之間的區別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經理與員工之間，從沒有誰有權力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。
因此，在實現“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管理之間的平衡，也就是通過領導的影響力，使企業的價值觀滲透到員工的價值觀中去。
由此而來，也就形成了諾基亞的管理－－“以事實為基礎的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創造力得以充分發揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創造新的價值。
在獨特的領導觀念下，就有了獨特的管理機制、管理模式：一是一切企業活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。
贏點四 快速的市場反應
諾基亞深諳“快者生存”的道理,在市場反應方面有“三快”。
一是市場信息反饋快。
諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡。在中國就有300多個直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應部隊”。它的構成多種多樣,一般是根據不同種類的問題把內部的人員分成不同的小組,一個小組負責針對產品的某一個方面。市場報告每天下午發回來的時候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網絡進行的,所以發現問題后,提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發生關系了,這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。
二是決策和新品推出速度快。
決策往往是企業反應速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或一組)來做決定。這樣,市場反應速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術為用戶研制出最需要的高質量產品,型號的更新速度更猶如時裝的變化,使人應接不暇。目前,諾基亞新機型的開發周期平均僅為35天!
三是應對突發事件快。
去年3月,諾基亞和愛立信芯片的重要供應商——飛利浦公司一座半導體晶片廠發生了一場火災,諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個危機處理小組,迅速做出了應急反應,他們緊急重新設計了芯片,并想方設法提高生產速度,同時盡最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產能力,爭取了所有可能的供應商,從而把危機變成公司的轉機。而競爭對手愛立信公司由于對意外事故準備不足,處理危機的速度也慢了許多,導致在市場需求最旺盛的時候,本公司多達數百萬支新手機直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場。因為對危機處理的速度不同,兩者結果也大不一樣。諾基亞因危機處理得當而受惠,從愛立信的手中搶奪了3％的市場份額,全球手機市占有率達到30％多。而愛立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷售額,而且市場占有率明顯下滑,最終只得忍痛割愛,宣布退出手機生產。
贏點五 高效的供應商管理
在供應商的選擇上，諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應商必須是本領域的佼佼者。
這一點，位于北京經濟技術開發區的星網工業園是個很好的例子。星網以北京首信諾基亞移動通訊有限公司為核心，聚集了世界領先的移動終端配件廠商，共同為諾基亞產品確保著世界一流的品質。比如，為諾基亞生產手機用鋰電池的是三洋能源（北京）有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務的是金長科國際電子有限公司，由IBM中國有限公司和中國長城計算機深圳股份有限公司共同投資。
依照全球通用的程序和標準，諾基亞對供應商的評估、審核和認可范圍包括品質管理、生產運作管理、供應鏈管理、產品開發設計過程、產品責任、廠房設施、環境管理和風險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產基地都采用諾基亞全球采購系統，由全球性的機構CQTM（元器件質量與技術管理組織）對供應商發展及其物料質量進行統一管理。
贏點一 專業化發展戰略
專業化的關鍵是舍棄，砍掉所有與主業不相干的產品，哪怕它很賺錢。
在奧利拉1992年擔任諾基亞董事長之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認為，一個公司的產品過于復雜不利于公司的發展。他這樣說：“如果你要在世界范圍站住腳，你就必須在你從事的領域內擠進前三名。只有這樣，你才有可能取得贏利性增長。而一個企業不可能在方方面面都領先，因此，你必須學會專注?！?
專業化的最大困難仍是舍棄，特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年，諾基亞決定專注于移動通信領域的時候，這個領域并不賺錢，甚至公司曾考慮是否取消這個業務。但當公司決定以此為今后發展的方向后，為了專注這個眼前并不來錢的主業，諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機等盈利的產品項目，其中電視機諾基亞當時已經做到歐洲第二的規模。
捏起拳頭、突破一點的專業化發展戰略今天看來是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實力并不占優勢，而諾基亞能后來居上，短短6年就在手機生產上超過兩個競爭對手，很重要一點就是，諾基亞的戰線相對較短，走專業化發展道路。其中在專業化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發展戰略”。
所謂“歸核化戰略”,即為突出公司競爭優勢的戰略。“歸核化戰略”的要義有三：一是把企業經營的業務歸集到最具競爭優勢的行業之上;二是把本企業經營與開發的重點放在核心行業價值鏈之上的最具優勢的環節上;三是強調企業核心能力的培育、維護和發展。諾基亞“歸核化戰略”的具體內容包括：
第一,改革諾基亞所經營的業務結構,縮小經營范圍,放棄非核心業務,專注電信業務,以突出公司專長,發揮自身擁有的優勢。
第二,把移動電話進一步定為諾基亞的支柱產業,并確保諾基亞在該領域進入世界前三名,以確保其取得贏利性增長。
第三,把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容,并使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識,以確保諾基亞長盛不衰。
1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機,推行以移動電話為中心的專業化發展新戰略,將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業務或壓縮到最低限度,或出售,或獨立出去,甚至忍痛砍掉了擁有“歐洲第二”（當時規模已做到歐洲第二）的電視生產業務,集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。正如奧利拉所預料的那樣,世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長時期。當數字電話標準在歐洲開始流行時,諾基亞早已準備就緒,憑借充滿靈感的設計和不斷地推陳出新,迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額,實現了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動電話最大的生產商。同時在專業化發展戰略目標的指導下,諾基亞近幾年來的增長速度一直保持在50%左右,并進入世界十大上市公司之列。
贏點二 以人為本的文化理念
打開諾基亞手機,首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上,“以人為本”的口號不僅體現了其文化理念,也體現了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養。通過各種渠道,創造優越條件,讓員工去實現他們的個人價值,從而創造一種獨特的企業文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心,培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個技術人員或者是市場銷售人員,而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基亞開始,培訓中心就不斷地在強化技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學習。他們還為員工制定系統的員工生涯規劃，開辦諾基亞大學，給員工提供很多發展和學習的機會。
諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90％以上,公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學員更好地面對當今中國電信產業管理的挑戰。正因為諾基亞高度重視人才的培養和使用,其人才流失率在所有高科技行業中是比較低的,不到5％。
贏點三 以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理
諾基亞很重視領導與管理之間的區別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經理與員工之間，從沒有誰有權力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。
因此，在實現“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管理之間的平衡，也就是通過領導的影響力，使企業的價值觀滲透到員工的價值觀中去。
由此而來，也就形成了諾基亞的管理－－“以事實為基礎的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創造力得以充分發揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創造新的價值。
在獨特的領導觀念下，就有了獨特的管理機制、管理模式：一是一切企業活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。
贏點四 快速的市場反應
諾基亞深諳“快者生存”的道理,在市場反應方面有“三快”。
一是市場信息反饋快。
諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡。在中國就有300多個直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應部隊”。它的構成多種多樣,一般是根據不同種類的問題把內部的人員分成不同的小組,一個小組負責針對產品的某一個方面。市場報告每天下午發回來的時候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網絡進行的,所以發現問題后,提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發生關系了,這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。
二是決策和新品推出速度快。
決策往往是企業反應速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或一組)來做決定。這樣,市場反應速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術為用戶研制出最需要的高質量產品,型號的更新速度更猶如時裝的變化,使人應接不暇。目前,諾基亞新機型的開發周期平均僅為35天!
三是應對突發事件快。
去年3月,諾基亞和愛立信芯片的重要供應商——飛利浦公司一座半導體晶片廠發生了一場火災,諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個危機處理小組,迅速做出了應急反應,他們緊急重新設計了芯片,并想方設法提高生產速度,同時盡最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產能力,爭取了所有可能的供應商,從而把危機變成公司的轉機。而競爭對手愛立信公司由于對意外事故準備不足,處理危機的速度也慢了許多,導致在市場需求最旺盛的時候,本公司多達數百萬支新手機直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場。因為對危機處理的速度不同,兩者結果也大不一樣。諾基亞因危機處理得當而受惠,從愛立信的手中搶奪了3％的市場份額,全球手機市占有率達到30％多。而愛立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷售額,而且市場占有率明顯下滑,最終只得忍痛割愛,宣布退出手機生產。
贏點五 高效的供應商管理
在供應商的選擇上，諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應商必須是本領域的佼佼者。
這一點，位于北京經濟技術開發區的星網工業園是個很好的例子。星網以北京首信諾基亞移動通訊有限公司為核心，聚集了世界領先的移動終端配件廠商，共同為諾基亞產品確保著世界一流的品質。比如，為諾基亞生產手機用鋰電池的是三洋能源（北京）有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務的是金長科國際電子有限公司，由IBM中國有限公司和中國長城計算機深圳股份有限公司共同投資。
依照全球通用的程序和標準，諾基亞對供應商的評估、審核和認可范圍包括品質管理、生產運作管理、供應鏈管理、產品開發設計過程、產品責任、廠房設施、環境管理和風險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產基地都采用諾基亞全球采購系統，由全球性的機構CQTM（元器件質量與技術管理組織）對供應商發展及其物料質量進行統一管理。
