誰是美國最大的私人雇主？是沃爾瑪。沃爾瑪的年銷售收入已達到1650億美元，占到全美零售總額的6%，不包括汽車和船舶。它每天的貨物流動量十分巨大：每天銷售鞋子474，000雙，胸罩208，000付，大盒尿布279，000盒等等。沃爾瑪依靠全球的65000個供應商來滿足這些需求。

　　由于沃爾瑪的年銷售額已超過了通用汽車公司的年銷售額，眾多的對手試圖阻礙它的前進。當地零售商警告說他們有可能被迫停業，但那些想有更多選擇和獲取更低價格的消費者卻對此視而不見；而地方政府對此也表示反對，擔心沃爾瑪的進入會導致稅收上的損失。社區中的一些激進分子抱怨沃爾瑪破壞了當地的環境和社區的傳統。但如果當本地居民需要一個大型的購物超市時，他們的這些作法注定不會成功。工會抨擊沃爾瑪的發展，但他們對沃爾瑪的非工會工人卻無能為力。人權鼓吹者譴責那些為沃爾瑪供貨的國外工廠惡劣的工作條件，但第三世界國家的政府卻需要這些工廠提供就業機會及促進本國制造業的發展。《華爾街日報》報導說，沃爾瑪的供應商抱怨“他們正在進一步被沃爾瑪壓榨”，此言出自Liz Claiborne公司CEO保羅之口，此公司為沃爾瑪生產俄國品牌服裝。但供應商無法承受失去與沃爾瑪的合約所帶來的損失。

　　到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是司法部的反托拉斯部門。只要Kmart, Ames, Target, Marshall和當地眾多的零售商仍以現有的方式運作，那對沃爾瑪這種壟斷作法的指控就不會得到太多的支持。只有當沃爾瑪的銷售收入達到500億美元時（仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3億單元），司法部才有可能立案。在此之前，沃爾瑪可在沒有任何限制的情況下，安全地將現在的銷售收入翻一番。

　　使這個商業巨人不斷前進的動力不只是它所具備的顧客營銷力量，也得益于其對商業營銷法則的執著精神。沃爾瑪的收益率成長取決于三個方面：第一，與其自身運作有關，沃爾瑪使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本；第二，不斷地向其供應商施加壓力，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢，以便他們能夠降低成本。沃爾瑪迫使其供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運做。最后，沃爾瑪強調其供應商要完全明白沃爾瑪的成本構成，以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪的成本。沃爾瑪的一位服裝供應商Kelwood 公司的CEO Hal J. Upbin說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創造性和靈活性才能達到他們的需求。”

　　盡管沃爾瑪已熟練掌握了商業營銷和顧客營銷這兩種營銷的法則，但兩者是有區別的。顧客營銷的本質是建立品牌價值，使消費者愿意出高價購買超過一般產品且具有較高可感知價值的品牌產品。產品的可感知價值產生于品牌策略，即針對目標客戶，賦予產品某種身份及品質，將顧客所希望的品牌形象賦予到產品的個性之中。即使商品的某些基本功能對顧客來說也可能具有很高的經濟價值，但品牌建設是一個感性化的過程。由于較高的經濟價值包括了更高的成本，品牌價值需要在這種經濟價值的基礎上有一個感性的提升，以獲取更高的利潤。

　　商業營銷是一個完全不同的過程。（上游的）供應商不會考慮消費者的感情需要，但會考慮采購代理商的需要。與消費者的感情需求不同，能激發采購代理商的動機是供應商可以降低買家的成本。買家想從他的客戶那里獲取最高收益，而這些客戶有可能是消費者，也有可能是銷售環節中的中間商。

　　許多采購代理商只想找最低的價格。而精明的買家不僅要看產品的價格，還要考慮產品的其他因素，如技術、服務水平、系統以及社會成本，以判斷是否低于買主的總成本。一家服裝供應商可能在價格上優于一些競爭對手，但如果因服裝退色而導致顧客退貨，那沃爾瑪的服務成本將會持續上升，低價反而引起了總成本的增加。