從最近的數(shù)據(jù)來看，在全球PC市場中，DELL以16.8%的市場占率居于第一位，惠普以15.2%的市場占有率居于第二位，而聯(lián)想以7.4%的份額居于第三位。盡管還存在著較大的差距，但聯(lián)想通過收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，終于在個(gè)人電腦這個(gè)“科技含量”味很濃的行業(yè)的前三名中，看到了中國的企業(yè)。

　　關(guān)于聯(lián)想與戴爾之爭由來已久，為什么聯(lián)想和戴爾會引起關(guān)注，而不是惠普呢，恐怕這其中談?wù)撟疃嗟木褪锹?lián)想的渠道與戴爾的直銷的對比與較量了。盡管有分析中認(rèn)為，聯(lián)想的渠道增值模式不足以和戴爾供應(yīng)鏈優(yōu)勢相提抗衡，但現(xiàn)實(shí)的業(yè)績卻不足以支持這種結(jié)論。聯(lián)想依然以其良好的發(fā)展勢頭在進(jìn)入到全球的競爭之中。

　　很多關(guān)于聯(lián)想與戴爾模式評價(jià)，往往忽略了兩個(gè)關(guān)鍵問題，第一，我們必須站在全球化競爭的高度來看待聯(lián)想與戴爾之爭，“不謀全局者，不足謀一域”，否則，任何偏安于局部市場的戰(zhàn)略最終會被對手擊敗。第二，必須對全球的消費(fèi)者購買習(xí)慣有個(gè)清醒的認(rèn)識，這才是評價(jià)聯(lián)想渠道模式與戴銷渠道模式的基礎(chǔ)，如果總有消費(fèi)者更愿意直接在銷售終端抱臺電腦回家的話，那么戴爾有直銷是不可能通吃的。

　　1、聯(lián)想與戴爾的全球市場定位

　　從目前全球市場來看，戴爾是領(lǐng)導(dǎo)者，而聯(lián)想是第三名。正因?yàn)槿绱?，?lián)想更應(yīng)該清楚的看到自己在全球市場上的危機(jī)，從而作出正確的戰(zhàn)略選擇。當(dāng)行業(yè)的競爭更趨激烈時(shí)，最有可能的就是第三名的企業(yè)被推向虧損，特別是當(dāng)面對具有成本優(yōu)勢的戴爾公司時(shí)，這種危險(xiǎn)更大。因此，對于聯(lián)想這類通才型PC業(yè)務(wù)的廠商而言，最現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇不是退縮，而是全球市場份額的提升。不能清楚的認(rèn)識到這一點(diǎn)的話，那么聯(lián)想就有可能還并購IBMPC業(yè)務(wù)后，自己也成為被并購的對象。

　　戴爾是排名第一的公司，顯然它試圖通過向全球有潛力的市場進(jìn)行參透以提升其全球市場份額。而在中國等國家滲透時(shí)，它遇到了營銷模式的挑戰(zhàn)。戴爾成功之本在于直銷，但當(dāng)把直銷作為目的而不是手段時(shí)，注定了戴爾電腦在中國市場上受阻。中國的本土文化不會成為其主要的阻礙，因?yàn)?，象摩托羅拉、肯德基、寶潔、沃爾瑪?shù)让绹驹谥袊己艹晒?，如果說要真有文化的因素，那就是戴爾沒有充分了解中國人購買電腦的習(xí)慣。但為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然，戴爾不會把直銷作為其經(jīng)營的終級目標(biāo)，而只會是建立優(yōu)勢的方式之一而已，在中國為代表的市場上建立銷售渠道也是戴爾公司的必然選擇。認(rèn)為聯(lián)想不要做直銷，和認(rèn)為戴爾不能做渠道一樣是對企業(yè)目標(biāo)與手段的顛倒，是沒有從全球市場的戰(zhàn)略眼光來看待的錯(cuò)誤的判斷。

　　2、聯(lián)想與戴爾營銷模式

　　聯(lián)想和戴爾看似對立，但其實(shí)他們有最大的共同點(diǎn)：那就是都是通過貿(mào)、工、技的道路發(fā)展起來的。聯(lián)想在中國以銷售渠道的建設(shè)和管理而成功，而戴爾以開創(chuàng)直銷模式取得成功，他們的核心能力都體現(xiàn)的銷售領(lǐng)域。從這一點(diǎn)來講，戴爾并不先天就比聯(lián)想具備所謂的成本優(yōu)勢。

　　選擇什么想的渠道模式，是由消費(fèi)者的購買習(xí)慣來決定的，戴爾在美國之所以成功，最重要的原因在于美國消費(fèi)者購買習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣于從網(wǎng)上或電話中購買電腦時(shí)，戴爾才會成功。而在中國，大多數(shù)人更愿意到商店中一個(gè)一個(gè)的挑選自己喜歡的電腦。因?yàn)?，對于中國人，購買過程本身就是一種生活方式，試圖對這種方式的改變是很難的。聯(lián)想對渠道的偏好，戴爾對直銷的偏好，其實(shí)都是局部市場留下的烙印。這個(gè)局部市場一個(gè)是中國，一個(gè)是美國。誰能率先走出局部市場消費(fèi)習(xí)慣的思維定勢，誰就可以掌握發(fā)展的機(jī)遇。

　　所以，沒有理由認(rèn)為，戴爾天生就是做直銷，聯(lián)想天生就是做渠道。從現(xiàn)實(shí)的情況來看，雙方已經(jīng)在營銷模式上互相學(xué)習(xí)和滲透。聯(lián)想也把如何開發(fā)非店面的客戶作為重點(diǎn)工作，而戴爾也不會在中國人還沒有習(xí)慣于網(wǎng)上訂購前，白白放棄中國在銷售終端的顧客。

　　戴爾的自信來源于他信為中國人購買行為的轉(zhuǎn)變。但銷售模式本身并沒有說通過中間商的模式是聯(lián)想的專利，通過直銷的模式是戴爾有專利。在消費(fèi)者習(xí)慣發(fā)生變化時(shí)，只有快速適應(yīng)消費(fèi)的購買習(xí)慣才是營銷的精髓。任何顛倒目的與手段的策略都是非理性的思維的結(jié)果，最終只能是將自己置于對手的炮火之下。

　　中國的企業(yè)還不習(xí)慣于全球化的眼光與思維來考慮企業(yè)戰(zhàn)略與決策，我們總把自己與國際分得很清楚，在尋找我們與國際公司的差距的同時(shí)，我們也容易將中國企業(yè)不是置于全球市場條件來思考，而總是以中國特色的戰(zhàn)術(shù)行為來代替全球化的戰(zhàn)略思維。在聯(lián)想與戴爾有較量中，可能最大的阻礙也許來源于我們?nèi)驊?zhàn)略思考能力的缺失。