索尼能振衰起敝、異軍突起，主要得益于其領導人及時進行的戰略轉型，是從傳統日式企業思維向“為股東創造價值”這一國際企業界公認價值轉向后的必然結果。
索尼是世界家電業的一面旗幟，2000財年它的市值是13萬億日元，幾乎是1999年3月末4.5萬億日元的3倍。2000年索尼電子在日本市場更是大獲全勝，3個月就完成了一些國內同行全年的利潤。在中國乃至世界家電業普遍不景氣的背景下，索尼卻能振衰起敝、異軍突起，主要得益于其領導人及時進行的戰略轉型，這也是從傳統日式企業思維向“為股東創造價值”這一國際企業界公認價值轉向后的必然結果。
索尼是戰后新興企業，成長道路與松下等日本企業有所不同。索尼是先在國外開拓的市場獲得成功，再回到日本的市場。所以，索尼的國際化戰略顯得非常突出：它是大企業中最早將名字西化的(目前日立等大公司的名字還是日化的)，也是日本第一家在美國發行美國預托證券(ADR)的企業。索尼進入娛樂業與金融服務業，更是選擇了與大多數日本企業不同的發展路徑。事實也證明，將硬件、內容與服務相結合，確實使索尼具有了核心競爭力，而且在寬帶時代，這種優勢會更明顯地凸現出來。
大量生產時代已經結束
索尼成立于1946年，次年貝爾實驗室發明了晶體管，索尼正好趕上半導體業發展的時機，公司的創始人又一直致力于建立一種創新乃至冒險的企業精神。50多年來，索尼開創了隨身聽、V8攝像機、特麗瓏彩電等獨特技術，雖然在這背后是更多的失敗，但索尼一直保持著冒險精神。
索尼中國公司總裁川崎成一表示，對于索尼來說，大量生產產品和大量銷售的時代已經結束了，必須轉向制造和其他品牌有差別的產品，而這種產品的市場營銷活動應給市場發出一個明確的信息：“索尼就是這么不一樣！”不管是在民用產品還是專業級產品，索尼都瞄準高端市場，所以索尼在拓展市場時都是先找消費能力高的地方進入。
按照索尼的理論，所有商品和服務都要與人接觸。而“與顧客的接口或是界面”，就是最后與顧客接觸的那個環節。在索尼看來，電子產品是硬件，音樂電影是軟件，游戲則是兩者結合的產物。比如，索尼電腦VAIO就是“音頻視頻整合的操作系統”的縮寫，索尼想通過電腦產品完成其家庭性產品的擴展。索尼進軍電腦行業的初衷就是將原有產業的核心競爭力充分挖掘出來，而這些新興領域的利潤往往高于社會平均成本。
索尼轉型：從模擬到數字
1994年，索尼的發展一帆風順，全球年銷售額超過400億美元。然而在這一片榮景下，剛剛擔任索尼常務董事的出井伸之(今天索尼的CEO)卻發現了其中的危機：企業的規模日趨壯大，效率卻無法跟上規模的發展；企業內部的信息交流不夠，重復投資和重復研發很多；硬件銷售的利潤率不斷下降，雖然彩電的銷售排名世界第一，但利潤率跌至10%以下；市場營銷“一對多”的模式已經達到了一個極限，無論你再投入多大的廣告費用和人力，結果都是一樣。
為此，索尼提出了“數碼夢想”這一變革目標：“將來索尼的顧客就是那些對數碼產品感興趣，希望網絡能夠使他美夢成真的人，就像一個對什么事物都感到新奇的小孩子。所以索尼和索尼的員工首先就應該成為這個樣子。”
本來，手機和VAIO電腦這兩項并不是索尼的長項，但是索尼需要顧客，需要在新的平臺上開展商業活動。在網絡企業領域，網絡的價值與用戶數的二次方成正比。但出井認為，應該是用戶數的三次方，甚至是四次方，支配網絡業務的是“收益爆炸”法則。所以，雖然索尼在這兩方面并不占據優勢，但也要切入進去，分一杯羹。1999年，VAIO電腦無論是從銷量和銷售額上都超過了索尼的特麗瓏彩電，雖然特麗瓏彩電在世界上的占有率是第一，一項才發展了5年的事業就這樣超過發展了30年的事業。在去年PC業不景氣的情況下，盛裝出場的索尼VAIO電腦卻銷售強勁，在日本，VAIO筆記本型電腦的銷量躍居第一。
重新梳理價值鏈
由于商業競爭的日趨激烈，利潤空間已經越來越有限。近年來索尼的銷售額雖然持續攀升，但是利潤率卻有不斷下降的趨勢。1999財年，索尼的利潤率是1.7%，這幾乎是索尼歷史上最低的利潤率。當然日元堅挺是一方面的原因，但豐田公司卻在同樣的情況下公布了驚人的利潤，豐田是如何做到的呢？其中一個方法就是通過網絡銷售汽車、汽車保險，甚至通過網絡來驗車。
有鑒于此，索尼公司一方面采用新的“一對一”的市場營銷模式拓展市場，另一方面則大力提高利潤率，而這些都要靠網絡手段來實現。如今，索尼正致力于通過強化產品研發和擴展電子設備的網絡連接性，提高其電子業務的利潤率。該網絡的實現將進一步強化“四項網關產品策略”——將電子、游戲、網絡和通訊業務整合在一起。
2001年3月，索尼宣布，面向即將于2005年到來的寬帶網絡社會，索尼將致力于向“個人寬帶網解決方案公司”轉型，目標是要成為寬頻時代的綜合娛樂公司，而AV與IT相結合的硬件產品以及索尼音樂、電影和游戲，無疑為轉型提供了可能性。
硬件和內容產品以及硬件和內容之間的服務是索尼的商業經營核心。除了產品和內容的服務，索尼正在發展面向個人的金融服務，索尼生命保險公司已經開始通過互聯網進行直接銷售。索尼在日本的網絡銀行很快將開始運作。在這些核心金融服務之上，索尼計劃運用其無接觸IC卡技術建立全球性的結算系統，為網上銷售提供金融服務。
資源向成長領域集中
為將業務進行整合，去年索尼重建了組織架構：集團總部成為制定整個集團發展策略的“全球業務管理中心”，中心將通過戰略性地整合整體資源和五大業務領域的業務活動來增強集團整體的價值。同時，將發揮智囊團的作用提出整體戰略構想，以創造集團新的價值，這將包括新創立的戰略平臺和戰略研究院。
近年來，索尼核心的電子業務在AV/IT融合以及網絡關聯產品領域取得了飛速發展。為使這種趨勢在寬帶網時代加速發展，索尼將在新成立的“電子總部”中整合所有電子、游戲、互聯網及通訊服務業務。索尼預期，在寬帶網時代，游戲和互聯網、通訊服務將與電子硬件產品緊密結合。現在以產品類別劃分的五家網絡分公司將重組為七家以“解決方案”為特點的分公司。所有的資源都將向成長領域集中，在“系統整合、管理分散”管理體制下，各網絡分公司中的下屬公司將擁有更大權力。
在公司“四大網關產品”策略指引下，索尼已經建立了電子硬件和網絡連接的基礎。對索尼來說，寬帶網關鍵網關產品包括數字電視和機頂盒、手機和PDA、先進的VAIO電腦以及PlayStation游戲機，下一個目標將會是開發適應在線網絡條件下具備互動交流功能的硬件產品，目的是產生一大批相互緊密相連并可聯網的電子設備，重點將放在移動設備和家庭網絡產品開發上。
管理：為股東創造價值
1993年底，索尼開始打破事業總部制，改為分公司制，賦予分公司經理更大的權力，更充裕的資金，當然還有更大的責任。這次機構改革使索尼的組織結構變得更加簡單了。
從去年開始，索尼已經實行了“價值創造型管理”，也就是通過評定你為股東創造多少價值來衡量你為公司做的貢獻。索尼開始認同“企業存在應該為股東創造價值”這一觀念。為此，索尼引入了經濟增加值(EVA)的概念，從2000財年開始，索尼董事和高級執行官的部分報酬開始與EVA掛鉤。
為盡快培養選拔包括未來的社長候補在內的干部，索尼進行了大刀闊斧的人事制度改革。該公司將從全球約18萬名的集團職員中以30多歲及40多歲的職員為中心選拔約500名作為下一代干部候選人，并由經營首腦親自決定工作調動及培訓方案。該公司還正在考慮在不遠的將來任命40多歲的社長。
