索尼能振衰起敝、異軍突起，主要得益于其領(lǐng)導(dǎo)人及時(shí)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是從傳統(tǒng)日式企業(yè)思維向“為股東創(chuàng)造價(jià)值”這一國際企業(yè)界公認(rèn)價(jià)值轉(zhuǎn)向后的必然結(jié)果。
索尼是世界家電業(yè)的一面旗幟，2000財(cái)年它的市值是13萬億日元，幾乎是1999年3月末4.5萬億日元的3倍。2000年索尼電子在日本市場更是大獲全勝，3個(gè)月就完成了一些國內(nèi)同行全年的利潤。在中國乃至世界家電業(yè)普遍不景氣的背景下，索尼卻能振衰起敝、異軍突起，主要得益于其領(lǐng)導(dǎo)人及時(shí)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這也是從傳統(tǒng)日式企業(yè)思維向“為股東創(chuàng)造價(jià)值”這一國際企業(yè)界公認(rèn)價(jià)值轉(zhuǎn)向后的必然結(jié)果。
索尼是戰(zhàn)后新興企業(yè)，成長道路與松下等日本企業(yè)有所不同。索尼是先在國外開拓的市場獲得成功，再回到日本的市場。所以，索尼的國際化戰(zhàn)略顯得非常突出：它是大企業(yè)中最早將名字西化的(目前日立等大公司的名字還是日化的)，也是日本第一家在美國發(fā)行美國預(yù)托證券(ADR)的企業(yè)。索尼進(jìn)入娛樂業(yè)與金融服務(wù)業(yè)，更是選擇了與大多數(shù)日本企業(yè)不同的發(fā)展路徑。事實(shí)也證明，將硬件、內(nèi)容與服務(wù)相結(jié)合，確實(shí)使索尼具有了核心競爭力，而且在寬帶時(shí)代，這種優(yōu)勢會(huì)更明顯地凸現(xiàn)出來。
大量生產(chǎn)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束
索尼成立于1946年，次年貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了晶體管，索尼正好趕上半導(dǎo)體業(yè)發(fā)展的時(shí)機(jī)，公司的創(chuàng)始人又一直致力于建立一種創(chuàng)新乃至冒險(xiǎn)的企業(yè)精神。50多年來，索尼開創(chuàng)了隨身聽、V8攝像機(jī)、特麗瓏彩電等獨(dú)特技術(shù)，雖然在這背后是更多的失敗，但索尼一直保持著冒險(xiǎn)精神。
索尼中國公司總裁川崎成一表示，對(duì)于索尼來說，大量生產(chǎn)產(chǎn)品和大量銷售的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，必須轉(zhuǎn)向制造和其他品牌有差別的產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品的市場營銷活動(dòng)應(yīng)給市場發(fā)出一個(gè)明確的信息：“索尼就是這么不一樣！”不管是在民用產(chǎn)品還是專業(yè)級(jí)產(chǎn)品，索尼都瞄準(zhǔn)高端市場，所以索尼在拓展市場時(shí)都是先找消費(fèi)能力高的地方進(jìn)入。
按照索尼的理論，所有商品和服務(wù)都要與人接觸。而“與顧客的接口或是界面”，就是最后與顧客接觸的那個(gè)環(huán)節(jié)。在索尼看來，電子產(chǎn)品是硬件，音樂電影是軟件，游戲則是兩者結(jié)合的產(chǎn)物。比如，索尼電腦VAIO就是“音頻視頻整合的操作系統(tǒng)”的縮寫，索尼想通過電腦產(chǎn)品完成其家庭性產(chǎn)品的擴(kuò)展。索尼進(jìn)軍電腦行業(yè)的初衷就是將原有產(chǎn)業(yè)的核心競爭力充分挖掘出來，而這些新興領(lǐng)域的利潤往往高于社會(huì)平均成本。
索尼轉(zhuǎn)型：從模擬到數(shù)字
1994年，索尼的發(fā)展一帆風(fēng)順，全球年銷售額超過400億美元。然而在這一片榮景下，剛剛擔(dān)任索尼常務(wù)董事的出井伸之(今天索尼的CEO)卻發(fā)現(xiàn)了其中的危機(jī)：企業(yè)的規(guī)模日趨壯大，效率卻無法跟上規(guī)模的發(fā)展；企業(yè)內(nèi)部的信息交流不夠，重復(fù)投資和重復(fù)研發(fā)很多；硬件銷售的利潤率不斷下降，雖然彩電的銷售排名世界第一，但利潤率跌至10%以下；市場營銷“一對(duì)多”的模式已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)極限，無論你再投入多大的廣告費(fèi)用和人力，結(jié)果都是一樣。
為此，索尼提出了“數(shù)碼夢(mèng)想”這一變革目標(biāo)：“將來索尼的顧客就是那些對(duì)數(shù)碼產(chǎn)品感興趣，希望網(wǎng)絡(luò)能夠使他美夢(mèng)成真的人，就像一個(gè)對(duì)什么事物都感到新奇的小孩子。所以索尼和索尼的員工首先就應(yīng)該成為這個(gè)樣子。”
本來，手機(jī)和VAIO電腦這兩項(xiàng)并不是索尼的長項(xiàng)，但是索尼需要顧客，需要在新的平臺(tái)上開展商業(yè)活動(dòng)。在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與用戶數(shù)的二次方成正比。但出井認(rèn)為，應(yīng)該是用戶數(shù)的三次方，甚至是四次方，支配網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的是“收益爆炸”法則。所以，雖然索尼在這兩方面并不占據(jù)優(yōu)勢，但也要切入進(jìn)去，分一杯羹。1999年，VAIO電腦無論是從銷量和銷售額上都超過了索尼的特麗瓏彩電，雖然特麗瓏彩電在世界上的占有率是第一，一項(xiàng)才發(fā)展了5年的事業(yè)就這樣超過發(fā)展了30年的事業(yè)。在去年P(guān)C業(yè)不景氣的情況下，盛裝出場的索尼VAIO電腦卻銷售強(qiáng)勁，在日本，VAIO筆記本型電腦的銷量躍居第一。
重新梳理價(jià)值鏈
由于商業(yè)競爭的日趨激烈，利潤空間已經(jīng)越來越有限。近年來索尼的銷售額雖然持續(xù)攀升，但是利潤率卻有不斷下降的趨勢。1999財(cái)年，索尼的利潤率是1.7%，這幾乎是索尼歷史上最低的利潤率。當(dāng)然日元堅(jiān)挺是一方面的原因，但豐田公司卻在同樣的情況下公布了驚人的利潤，豐田是如何做到的呢？其中一個(gè)方法就是通過網(wǎng)絡(luò)銷售汽車、汽車保險(xiǎn)，甚至通過網(wǎng)絡(luò)來驗(yàn)車。
有鑒于此，索尼公司一方面采用新的“一對(duì)一”的市場營銷模式拓展市場，另一方面則大力提高利潤率，而這些都要靠網(wǎng)絡(luò)手段來實(shí)現(xiàn)。如今，索尼正致力于通過強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)和擴(kuò)展電子設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)連接性，提高其電子業(yè)務(wù)的利潤率。該網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)將進(jìn)一步強(qiáng)化“四項(xiàng)網(wǎng)關(guān)產(chǎn)品策略”——將電子、游戲、網(wǎng)絡(luò)和通訊業(yè)務(wù)整合在一起。
2001年3月，索尼宣布，面向即將于2005年到來的寬帶網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，索尼將致力于向“個(gè)人寬帶網(wǎng)解決方案公司”轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是要成為寬頻時(shí)代的綜合娛樂公司，而AV與IT相結(jié)合的硬件產(chǎn)品以及索尼音樂、電影和游戲，無疑為轉(zhuǎn)型提供了可能性。
硬件和內(nèi)容產(chǎn)品以及硬件和內(nèi)容之間的服務(wù)是索尼的商業(yè)經(jīng)營核心。除了產(chǎn)品和內(nèi)容的服務(wù)，索尼正在發(fā)展面向個(gè)人的金融服務(wù)，索尼生命保險(xiǎn)公司已經(jīng)開始通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行直接銷售。索尼在日本的網(wǎng)絡(luò)銀行很快將開始運(yùn)作。在這些核心金融服務(wù)之上，索尼計(jì)劃運(yùn)用其無接觸IC卡技術(shù)建立全球性的結(jié)算系統(tǒng)，為網(wǎng)上銷售提供金融服務(wù)。
資源向成長領(lǐng)域集中
為將業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，去年索尼重建了組織架構(gòu)：集團(tuán)總部成為制定整個(gè)集團(tuán)發(fā)展策略的“全球業(yè)務(wù)管理中心”，中心將通過戰(zhàn)略性地整合整體資源和五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)來增強(qiáng)集團(tuán)整體的價(jià)值。同時(shí)，將發(fā)揮智囊團(tuán)的作用提出整體戰(zhàn)略構(gòu)想，以創(chuàng)造集團(tuán)新的價(jià)值，這將包括新創(chuàng)立的戰(zhàn)略平臺(tái)和戰(zhàn)略研究院。
近年來，索尼核心的電子業(yè)務(wù)在AV/IT融合以及網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品領(lǐng)域取得了飛速發(fā)展。為使這種趨勢在寬帶網(wǎng)時(shí)代加速發(fā)展，索尼將在新成立的“電子總部”中整合所有電子、游戲、互聯(lián)網(wǎng)及通訊服務(wù)業(yè)務(wù)。索尼預(yù)期，在寬帶網(wǎng)時(shí)代，游戲和互聯(lián)網(wǎng)、通訊服務(wù)將與電子硬件產(chǎn)品緊密結(jié)合。現(xiàn)在以產(chǎn)品類別劃分的五家網(wǎng)絡(luò)分公司將重組為七家以“解決方案”為特點(diǎn)的分公司。所有的資源都將向成長領(lǐng)域集中，在“系統(tǒng)整合、管理分散”管理體制下，各網(wǎng)絡(luò)分公司中的下屬公司將擁有更大權(quán)力。
在公司“四大網(wǎng)關(guān)產(chǎn)品”策略指引下，索尼已經(jīng)建立了電子硬件和網(wǎng)絡(luò)連接的基礎(chǔ)。對(duì)索尼來說，寬帶網(wǎng)關(guān)鍵網(wǎng)關(guān)產(chǎn)品包括數(shù)字電視和機(jī)頂盒、手機(jī)和PDA、先進(jìn)的VAIO電腦以及PlayStation游戲機(jī)，下一個(gè)目標(biāo)將會(huì)是開發(fā)適應(yīng)在線網(wǎng)絡(luò)條件下具備互動(dòng)交流功能的硬件產(chǎn)品，目的是產(chǎn)生一大批相互緊密相連并可聯(lián)網(wǎng)的電子設(shè)備，重點(diǎn)將放在移動(dòng)設(shè)備和家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開發(fā)上。
管理：為股東創(chuàng)造價(jià)值
1993年底，索尼開始打破事業(yè)總部制，改為分公司制，賦予分公司經(jīng)理更大的權(quán)力，更充裕的資金，當(dāng)然還有更大的責(zé)任。這次機(jī)構(gòu)改革使索尼的組織結(jié)構(gòu)變得更加簡單了。
從去年開始，索尼已經(jīng)實(shí)行了“價(jià)值創(chuàng)造型管理”，也就是通過評(píng)定你為股東創(chuàng)造多少價(jià)值來衡量你為公司做的貢獻(xiàn)。索尼開始認(rèn)同“企業(yè)存在應(yīng)該為股東創(chuàng)造價(jià)值”這一觀念。為此，索尼引入了經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的概念，從2000財(cái)年開始，索尼董事和高級(jí)執(zhí)行官的部分報(bào)酬開始與EVA掛鉤。
為盡快培養(yǎng)選拔包括未來的社長候補(bǔ)在內(nèi)的干部，索尼進(jìn)行了大刀闊斧的人事制度改革。該公司將從全球約18萬名的集團(tuán)職員中以30多歲及40多歲的職員為中心選拔約500名作為下一代干部候選人，并由經(jīng)營首腦親自決定工作調(diào)動(dòng)及培訓(xùn)方案。該公司還正在考慮在不遠(yuǎn)的將來任命40多歲的社長。
