在這個充滿了機遇和挑戰的年代，思科如何留住屬下這一幫聰明、活躍而不安分的人才，從而在短短18年中創造出曾經市值全球第一的公司？
高薪只是保留因素
盡管各個企業導致人才流失中，有綜合多方面的因素，但是不可否認，薪酬在其中起著微妙的作用。對此，關遲認為，薪酬只是保留因素，而非激勵因素，并明確表示：“思科的薪酬水準只是在業界的前1/4.所以，它具有一定的競爭力，但并非思科最大的優勢。”
在設置薪酬時，思科會進行全面市場調查，確定員工的底薪不是業界最高的，這樣，既不會造成企業運營成本過高，也不會因低于行業標準而影響員工的積極性。思科希望員工的收入能夠與其業績更多地掛鉤。思科的薪酬設置大約分為3部分。
銷售獎金（銷售人員）：以銷售獎金部分為例，思科每年都會制定銷售計劃，各個部門或各個區域由上到下、由下到上制定工作目標，在員工完成目標后，銷售獎金的發放則根據這3個方面來執行：達成的銷售金額程度、客戶滿意度、服務性產品所得到的收入。
公司整體業績獎金（非銷售人員）：對于非銷售人員，獎金就是個人表現占一部分；客戶滿意程度占一部分；公司整體財務表現占一部分。
期權（全體員工）：思科實行全員持股，員工所擁有的股權占了40%，并且計入費用成本。原則上每一個員工進來以后，每一年都會給一次期權，每一年會有一個不同的分配原則。每人得到的期權多少，跟公司每年發放多少期權有很大關系。在思科，每個人都心照不宣：發財靠期權。豪宅、汽車對于擁有期權的思科人來說，并不是夢，如果公司股價仍保持良好勢頭節節高升的話。
不過，當整個IT業界都漸漸對期權的魅力失去興趣的時候，思科員工對它的認可度又有幾何？關遲的回答頗有深意：“這要看員工的個人心態如何。思科之所以保留期權制度，主要是在于調動員工的積極性，使員工可以隨公司的發展而得到個人價值的提升。”
從思科的薪酬設置中可以看出，其基本思想是讓員工分享公司的成功。思科還設有名為“CAP”的現金獎勵，金額從250~1000美元不等。一個具有杰出貢獻的思科員工，可以由提名來爭取獎勵。一旦確認，這名員工就可以及時拿到這筆現金獎勵。另外，每季度的部門最佳員工都會有國內旅游的機會。
盡管思科的薪酬設置帶有很大激勵性，但關遲認為，思科主要不是以高薪或其他福利為手段來留住員工。他這樣表述：“員工這個月加了薪水，可能也就高興幾天。而幾天后，就想著薪水早就該加了，更久后也就認為是加薪是理所當然的事，根本不值得興奮。”
每個人都是潛在的經理
當人們超越了生存的底線后，最渴望的可能就是自我價值的實現與提升。當思科把他們的招聘對象僅限于前10%的時候，更大的職業發展空間就是思科員工追求的主要目標。那么，思科如何創造這樣的環境？
在思科人力資源的管理理念中，從不將某個員工當重點培養。思科認為，“每個人是潛在的經理”。由于公司雇用的人都是在其所處領域位于前10%的出色人才，更多時候，他們與其說是和同事競爭，不如說是與自己比賽。如果認為哪個員工優秀的話，就會派他到海外做短期培訓，或調到海外工作。是否真的“優秀”，就能很快試出來。在這種氛圍的影響下，每個員工都非常努力，因為只要愿意去做，思科會給你很多機會。
沿著這條管理思路，思科從不吝嗇提供給每位員工良好的業務培訓。據了解，不管是經濟景氣還是低迷，每名員工平均每年參加6個培訓班；2003 財年第一季度，思科中國員工培訓經費超過100萬美元。思科的培訓總體上會分為管理培訓、互聯網學習、銷售培訓、常用技能培訓等，很多時候這種培訓都是在網上進行。在中國的培訓中，思科中國公司的一位副總裁都現身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內還要參加在亞太區的一次培訓，亞太區總裁則會親自講8年前他從一個銷售人員做到今天高級副總裁的經歷。
在思科，員工的成材之路都有章可循。思科允許員工調換崗位，但需要自己物色或培訓一個能夠勝任其目前職責的人選。員工可以在公司的部門之間頻繁轉換，直到找到最適合自己的崗位。
為什么思科能給每個員工都提供了這種公平機會？與眾多傳統的企業不一樣，思科是屬于精英型機構的典型例子。在思科，權力掌握在那些擁有最佳創意的人手中。因此，領導層會迅速認可出色的創意，并為迅速采用這些創意而提供資金和資源。在這種模式中，信息的傳輸范圍比專制型環境更為廣泛。一個機構精英可以通過迅速采用新的創意或技術而獲得嘉獎。思科也鼓勵員工向領導層發送電子郵件，提出新的創意或指出阻礙機構流程的問題。這種直接交流的方式可以加快公司獲得和采用新創意的速度，因為它可以減少被過濾的信息。而這種方式，是采用傳統層層匯報方式的企業所不能比擬的。
因此，對每個思科人來說，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
培養員工的歸屬感
事實上，當員工最終選擇留在一家公司時，高薪和升遷都不會是終極目標。因為只要有能力，到哪里都可以獨當一面。因此，員工最終離去的基本原因是歸屬感。盡管思科是一家純粹的美國企業，但是對于全球的分公司來說，其員工卻感受不到與美國總部員工的任何差別待遇。
首先，對于海外當地機構，思科會有文化認同感，而不是都采取一刀切的作風。關遲表示：“我初到思科當主管時，在臺灣地區用那種純美國的方式和一個員工談話，結果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。這件事給我很深的印象。”而現在，出身于臺灣的關遲卻沒有絲毫臺灣口音，用他的話來講，他現在講的是“廣東普通話”。思科對當地文化上的認同感，其實就是對當地雇員的認同。而這種認同，往往比物質方面的獎勵更能深入人心。
其次，思科創造了平等、信任、開放的工作氛圍，通過開放、透明的網絡工具，思科給員工提供充分的信息。這種做法看似不妥，實則高明。無論對于企業或員工來說，彼此利益相通、榮辱與共。隱瞞沒有任何好處，真相到最后還是可能爆發出來。因此，與其隱瞞，還不如早些開誠布公，大家同心協力面對困難，才是解決問題的方式。
思科這種對員工的信任與開放，建立在平等的基礎上。因為在思科看來，如果沒有平等，所謂的信任與開放不過是空中樓閣。在思科，平等的意識已深入人心。思科不設高級管理層專用車位，總裁錢伯斯也得自己到處找車位，他為了占車位，往往比其他員工更早來上班。所有人出差一律只坐公務艙，連總裁錢伯斯也不例外。
