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張瑞敏“木桶新論”

   2011-05-13 石化石化

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  張瑞敏“木桶新論”:人單合一戰(zhàn)術(shù)追求
 

    11月8日,經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者讓張瑞敏評(píng)價(jià)2005年的家電業(yè)時(shí),他說(shuō):“看結(jié)果就行了,真正能夠在中國(guó)站得住腳的是外國(guó)企業(yè)。”這個(gè)回答耐人尋味。


    2005年,張瑞敏又獲得了很多的榮譽(yù),同時(shí)仍有不少質(zhì)疑的聲音在背后響起。但實(shí)際上,“海爾這兩年越國(guó)際化,說(shuō)的話越少。”張瑞敏說(shuō),因?yàn)樵趪?guó)際化過(guò)程中,他越來(lái)越強(qiáng)烈的感覺(jué)是“中國(guó)所有的企業(yè)連小學(xué)都沒(méi)有畢業(yè)”。看來(lái),海爾要更專心地把目標(biāo)瞄準(zhǔn)那些“大學(xué)畢業(yè)”的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè),其他則不必管得太多。

    而那些“大學(xué)畢業(yè)”的跨國(guó)公司的國(guó)際化是什么樣的?張瑞敏舉了兩個(gè)例子:美國(guó)最大的一個(gè)家電企業(yè)到中國(guó)來(lái)合資,并且占了大股,但是多年以后還是退出了;另外一家著名的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候預(yù)虧5年,結(jié)果9年才盈利。

    相比之下,我們這些“走出去”的時(shí)候都很弱小的企業(yè),需要什么樣的正確心態(tài)?

    所以,當(dāng)許多企業(yè)終于大張旗鼓地通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行國(guó)際化的時(shí)候,張瑞敏和海爾卻借機(jī)躲到聚光燈之外,潛心研究如何在國(guó)際化15年之后獲得新的突破。繼兩年前的“SBU(策略事業(yè)單位)”之后,張瑞敏提出了“人單合一”。

    “人單合一”表面上看解決具體問(wèn)題的戰(zhàn)術(shù),但卻可以在推行的過(guò)程中起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的戰(zhàn)略作用。

    僅張瑞敏根據(jù)“人單合一”戰(zhàn)略制定的“2005年T模式”,涉及13個(gè)“子流程節(jié)點(diǎn)”,每個(gè)“子流程節(jié)點(diǎn)”下面還有若干“孫流程節(jié)點(diǎn)”,而每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的SBU負(fù)責(zé)落實(shí),其中僅“子流程節(jié)點(diǎn)”就涉及從“集團(tuán)戰(zhàn)略部/各產(chǎn)品本部長(zhǎng)”到“海爾大學(xué)/信息經(jīng)理”的不同SBU。可以想見(jiàn),“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與,而參與則意味著需要使用新的思維和方法投入工作。

    不僅如此,“人單合一”需要整個(gè)企業(yè)所有人進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作。這從張瑞敏“T模式下的木桶理論”就可窺見(jiàn)一斑。

    管理上有一個(gè)木桶理論:最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺(jué)得用我們的T模式來(lái)表現(xiàn)會(huì)更全面。”張瑞敏說(shuō)。他說(shuō),第一,桶的大小決定水桶盛水的多少,中國(guó)市場(chǎng)只是一個(gè)小水桶,如果要做世界市場(chǎng),當(dāng)然是一個(gè)大水桶,這是完全不一樣的;第二,水桶盛進(jìn)去的水,還取決于板和板之間必須是緊密結(jié)合的,如果不結(jié)合,有很大的縫,多少水也漏光了;第三,你有沒(méi)有這么一個(gè)“桶底”,也就是平臺(tái)能夠保證盛這么多的水。

    根據(jù)張瑞敏的解釋,木桶的每個(gè)板都代表流程的節(jié)點(diǎn),“T+”就是一直到用戶的手里,“T-”是為流程做的所有的準(zhǔn)備,這兩個(gè)結(jié)合是在一起的,所以這個(gè)水桶變成了一個(gè)圈,這就是流程。這個(gè)“T”的目標(biāo)不是自己定的,而是市場(chǎng)定的,“市場(chǎng)需要第五天交貨,你必須在第五天生產(chǎn)出來(lái)。”

    另外,板和板之間,應(yīng)該是扣到一起去的。“這是什么關(guān)系呢?相互之間不再是制衡關(guān)系,而是變成了一種市場(chǎng)關(guān)系。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部有的時(shí)候鏈條太長(zhǎng),為什么呢?相互之間不是市場(chǎng)關(guān)系了,而是制衡關(guān)系,所以我一直非常佩服GE的杰克·韋爾奇,他可以把企業(yè)做到全世界最大,也可以把企業(yè)做到全世界最小,每個(gè)人都可以成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。”張瑞敏說(shuō)。

    大處著眼,小處入手。當(dāng)然,要通過(guò)這種模式解決海爾的再發(fā)展問(wèn)題,道路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)。比如,一切都拿到了訂單再生產(chǎn)是解決了現(xiàn)金流,但是銷售額有可能因此受到影響;“三碼合一”不但要求海爾自己有信息化的支持,還需要合作伙伴如終端的信息化支持;等等。還好,張瑞敏不但不避諱問(wèn)題,還主動(dòng)承認(rèn)改革的艱巨性。

    T模式中,海爾將從銷售那天開(kāi)始作為T,所有銷售人員和應(yīng)收賬款掛鉤,應(yīng)收賬期之內(nèi)提前收回來(lái)有獎(jiǎng)勵(lì),按時(shí)收回來(lái)也有不大的獎(jiǎng)勵(lì),逾期的話,從你自己的收入當(dāng)中要扣除。張瑞敏說(shuō):“這個(gè)辦法在歐洲是不可以實(shí)行的,但是在東南亞國(guó)家還是可以的。”據(jù)悉,在美國(guó)海爾已經(jīng)開(kāi)始推行這種T模式,他們自己制定了一個(gè)關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和零逾期的流程。在歐洲海爾,不少有國(guó)外大公司從業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)海爾文化并不完全認(rèn)同,現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有什么借口。

    經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)在上半年的《海爾:國(guó)際化15年》一文中提出:我們需要期待的是,若干年以后,海爾能否在眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)總結(jié)“國(guó)際化”走出去的經(jīng)驗(yàn)時(shí),大談在國(guó)際市場(chǎng)的“本土化”問(wèn)題?沒(méi)想到張瑞敏已經(jīng)捷足先登了。

 
 
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