11月8日，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者讓張瑞敏評(píng)價(jià)2005年的家電業(yè)時(shí)，他說：“看結(jié)果就行了，真正能夠在中國站得住腳的是外國企業(yè)。”這個(gè)回答耐人尋味。

    2005年，張瑞敏又獲得了很多的榮譽(yù)，同時(shí)仍有不少質(zhì)疑的聲音在背后響起。但實(shí)際上，“海爾這兩年越國際化，說的話越少。”張瑞敏說，因?yàn)樵趪H化過程中，他越來越強(qiáng)烈的感覺是“中國所有的企業(yè)連小學(xué)都沒有畢業(yè)”。看來，海爾要更專心地把目標(biāo)瞄準(zhǔn)那些“大學(xué)畢業(yè)”的優(yōu)秀跨國企業(yè)，其他則不必管得太多。

    而那些“大學(xué)畢業(yè)”的跨國公司的國際化是什么樣的？張瑞敏舉了兩個(gè)例子：美國最大的一個(gè)家電企業(yè)到中國來合資，并且占了大股，但是多年以后還是退出了；另外一家著名的跨國企業(yè)進(jìn)入中國的時(shí)候預(yù)虧5年，結(jié)果9年才盈利。

    相比之下，我們這些“走出去”的時(shí)候都很弱小的企業(yè)，需要什么樣的正確心態(tài)？

    所以，當(dāng)許多企業(yè)終于大張旗鼓地通過跨國并購進(jìn)行國際化的時(shí)候，張瑞敏和海爾卻借機(jī)躲到聚光燈之外，潛心研究如何在國際化15年之后獲得新的突破。繼兩年前的“SBU（策略事業(yè)單位）”之后，張瑞敏提出了“人單合一”。

    “人單合一”表面上看解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)，但卻可以在推行的過程中起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的戰(zhàn)略作用。

    僅張瑞敏根據(jù)“人單合一”戰(zhàn)略制定的“2005年T模式”，涉及13個(gè)“子流程節(jié)點(diǎn)”，每個(gè)“子流程節(jié)點(diǎn)”下面還有若干“孫流程節(jié)點(diǎn)”，而每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的SBU負(fù)責(zé)落實(shí)，其中僅“子流程節(jié)點(diǎn)”就涉及從“集團(tuán)戰(zhàn)略部/各產(chǎn)品本部長(zhǎng)”到“海爾大學(xué)/信息經(jīng)理”的不同SBU。可以想見，“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與，而參與則意味著需要使用新的思維和方法投入工作。

    不僅如此，“人單合一”需要整個(gè)企業(yè)所有人進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作。這從張瑞敏“T模式下的木桶理論”就可窺見一斑。

    管理上有一個(gè)木桶理論：最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺得用我們的T模式來表現(xiàn)會(huì)更全面。”張瑞敏說。他說，第一，桶的大小決定水桶盛水的多少，中國市場(chǎng)只是一個(gè)小水桶，如果要做世界市場(chǎng)，當(dāng)然是一個(gè)大水桶，這是完全不一樣的；第二，水桶盛進(jìn)去的水，還取決于板和板之間必須是緊密結(jié)合的，如果不結(jié)合，有很大的縫，多少水也漏光了；第三，你有沒有這么一個(gè)“桶底”，也就是平臺(tái)能夠保證盛這么多的水。

    根據(jù)張瑞敏的解釋，木桶的每個(gè)板都代表流程的節(jié)點(diǎn)，“T＋”就是一直到用戶的手里，“T-”是為流程做的所有的準(zhǔn)備，這兩個(gè)結(jié)合是在一起的，所以這個(gè)水桶變成了一個(gè)圈，這就是流程。這個(gè)“T”的目標(biāo)不是自己定的，而是市場(chǎng)定的，“市場(chǎng)需要第五天交貨，你必須在第五天生產(chǎn)出來。”

    另外，板和板之間，應(yīng)該是扣到一起去的。“這是什么關(guān)系呢？相互之間不再是制衡關(guān)系，而是變成了一種市場(chǎng)關(guān)系。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部有的時(shí)候鏈條太長(zhǎng)，為什么呢？相互之間不是市場(chǎng)關(guān)系了，而是制衡關(guān)系，所以我一直非常佩服GE的杰克·韋爾奇，他可以把企業(yè)做到全世界最大，也可以把企業(yè)做到全世界最小，每個(gè)人都可以成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。”張瑞敏說。

    大處著眼，小處入手。當(dāng)然，要通過這種模式解決海爾的再發(fā)展問題，道路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)。比如，一切都拿到了訂單再生產(chǎn)是解決了現(xiàn)金流，但是銷售額有可能因此受到影響；“三碼合一”不但要求海爾自己有信息化的支持，還需要合作伙伴如終端的信息化支持；等等。還好，張瑞敏不但不避諱問題，還主動(dòng)承認(rèn)改革的艱巨性。

    T模式中，海爾將從銷售那天開始作為T，所有銷售人員和應(yīng)收賬款掛鉤，應(yīng)收賬期之內(nèi)提前收回來有獎(jiǎng)勵(lì)，按時(shí)收回來也有不大的獎(jiǎng)勵(lì)，逾期的話，從你自己的收入當(dāng)中要扣除。張瑞敏說：“這個(gè)辦法在歐洲是不可以實(shí)行的，但是在東南亞國家還是可以的。”據(jù)悉，在美國海爾已經(jīng)開始推行這種T模式，他們自己制定了一個(gè)關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)零庫存和零逾期的流程。在歐洲海爾，不少有國外大公司從業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)海爾文化并不完全認(rèn)同，現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么借口。

    經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)在上半年的《海爾：國際化15年》一文中提出：我們需要期待的是，若干年以后，海爾能否在眾多國內(nèi)企業(yè)總結(jié)“國際化”走出去的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，大談在國際市場(chǎng)的“本土化”問題？沒想到張瑞敏已經(jīng)捷足先登了。