美孚經(jīng)理層面臨的挑戰(zhàn)是將傳統(tǒng)內(nèi)向型的組織調(diào)整為以客戶為中心的外向型組織。調(diào)整不能僅發(fā)生在高層，它必須在組織的基層發(fā)揮作用。美孚要想使戰(zhàn)略成功，就必須使每個(gè)人都明白戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略的成功承擔(dān)責(zé)任。記分卡提供了將高層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成基層的具體操作行為的橋梁——在前端的生產(chǎn)線上，在后端的辦公室里——所有地方戰(zhàn)略都必須得到有效地貫徹執(zhí)行。美孚的布瑞恩·貝克將雇員對戰(zhàn)略的認(rèn)知和責(zé)任的重要性表述如下：

　　我負(fù)責(zé)管理一個(gè)地理區(qū)域覆蓋很廣的大組織。迄今為止，成功來自于在第一線操作的員工。你必須有一個(gè)操作員在星期天凌晨三點(diǎn)坐在精煉廠的電腦屏幕前控制流程。坦率地說，并沒有管理人員在附近監(jiān)督。在很大程度上我的命運(yùn)由他的態(tài)度決定，在于他是否認(rèn)真。在錯(cuò)誤的時(shí)間里，30秒的疏忽就會(huì)導(dǎo)致精煉廠關(guān)閉、停產(chǎn)。公司如果想要促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，就必須激勵(lì)那些工作在一線、做決定的個(gè)人。

　　美孚使用的是建立在平衡記分卡上的、全面的、連貫的傳遞流程，以保證每個(gè)人都理解戰(zhàn)略。美孚讓管理層的一個(gè)經(jīng)理走訪北美的每個(gè)點(diǎn)，由此開始推廣平衡記分卡。在現(xiàn)場會(huì)議上，每個(gè)雇員得到一份一頁的小冊子(見圖2-8)，上面總結(jié)了正在進(jìn)行的新運(yùn)動(dòng)。注意平衡記分卡的字樣從來就沒有出現(xiàn)在這份小冊子里。小冊子用從以下4個(gè)記分卡透視得來的8個(gè)新戰(zhàn)略主題對記分卡進(jìn)行了總結(jié)：

　　1、財(cái)務(wù)(資本回報(bào))

　　2、客戶(取悅客戶，與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系)

　　3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(低成本，安全和可靠，準(zhǔn)時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)，好鄰居)

　　4、學(xué)習(xí)與成長(激勵(lì)和訓(xùn)練)

　　圖2-8美孚NAM&R教育手冊(圖略)

　　小冊子通過解釋組織想如何按這八個(gè)戰(zhàn)略主題衡量美孚的進(jìn)步來強(qiáng)化這些信息。小冊子以簡單和可信的方式傳遞了美孚的新方向。美孚希望避免在已經(jīng)厭倦各種行動(dòng)遲鈍的雇員中產(chǎn)生懷疑和譏諷：一個(gè)新的公司行動(dòng)(即平衡記分卡)又開始了。

　　走訪各地的經(jīng)理們解釋了新的戰(zhàn)略方向，并回答了雇員們提出的關(guān)于戰(zhàn)略主題和衡量方法方面的問題。譬如，卡車司機(jī)們起初懷疑他們怎么會(huì)影響到某個(gè)戰(zhàn)略主題，他們知道自己的工作——給客戶運(yùn)產(chǎn)品，可是現(xiàn)在的新戰(zhàn)略方向又能對他們造成什么影響呢？

　　這個(gè)經(jīng)理可以相對容易地解釋卡車司機(jī)會(huì)如何影響內(nèi)部流程衡量指標(biāo)。通過安全駕駛和避免事故，司機(jī)們能夠在所有四個(gè)內(nèi)部衡量指標(biāo)上改進(jìn)業(yè)績：降低成本，做到可靠，做到按時(shí)，成為一個(gè)好鄰居。通過按預(yù)定路線駕駛和不迷路，他們可以保持低成本和確保按計(jì)劃到達(dá)。司機(jī)們?nèi)菀桌斫膺@些影響，但是他們?nèi)匀粦岩赡莾蓚€(gè)客戶衡量指標(biāo)。這位經(jīng)理解釋了和經(jīng)銷商之間的雙贏關(guān)系，并且要求司機(jī)們在運(yùn)貨給經(jīng)銷商時(shí)要把他們當(dāng)作有價(jià)值的客戶來對待。經(jīng)理們還解釋了新的市場區(qū)分戰(zhàn)略和用來評價(jià)每個(gè)北美美孚加油站購買體驗(yàn)的神秘購買者計(jì)劃。他們指出，司機(jī)們可以通過準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送合適等級的石油和潤滑產(chǎn)品使經(jīng)銷商不至于缺貨來為“完美的購買體驗(yàn)”方面做出貢獻(xiàn)。另外，司機(jī)們同時(shí)也要學(xué)習(xí)“完美購買體驗(yàn)”的其它貢獻(xiàn)因素，盡管他們不能控制這些因素。

　　但是，不久一些卡車司機(jī)在運(yùn)汽油給一個(gè)加油站后從現(xiàn)場發(fā)出了這樣的呼吁：

　　最好盡快從地區(qū)上派一個(gè)人到這個(gè)加油站。如果一個(gè)神秘購買者在那兒出現(xiàn)，加油站將會(huì)不及格，我們的“愉悅客戶”的得分將會(huì)被毀掉。美孚的標(biāo)識破爛不堪，半數(shù)燈光都不亮，休息室也很臟，便利店正在出售變質(zhì)的面包圈，而且一直缺貨，這里的雇員對客戶大喊大叫。這不是“快捷、友好”的美孚新戰(zhàn)略。

　　沒有中心的指示，卡車司機(jī)們已經(jīng)自發(fā)的變成了公司一線市場調(diào)查的重要部分。盡管他們不能夠控制購買體驗(yàn)，但一旦他們知道并理解了它，他們開始以高級經(jīng)理層預(yù)料不到的方式影響它。就算高級管理人員曾想到過這樣的方式，他們也不可能命令卡車司機(jī)們?nèi)バ惺惯@樣一個(gè)反映地方情報(bào)的功能。但是通過將高層戰(zhàn)略傳遞給一線的人員，并向他們解釋，使他們的完全明白戰(zhàn)略，這些和客戶購買體驗(yàn)最接近的人就開始在戰(zhàn)略實(shí)施過程中以出人意料的方式來幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略傳遞還帶來了另一個(gè)好處，美孚技術(shù)組開發(fā)了一個(gè)裝在鑰匙鏈上的小裝置，并作為綠色通道(Speedpass)進(jìn)行了推廣。當(dāng)顧客通過裝在加油機(jī)上的成像室時(shí)，這個(gè)裝置能夠識別出客戶用來支付的借記卡或貸記卡。綠色通道使汽油購買變得更快、更友好。消費(fèi)者不用再在他們的錢包里翻來翻去找借記卡，當(dāng)用鑰匙發(fā)動(dòng)車時(shí)，支付機(jī)制也同樣啟動(dòng)了。綠色通道很快成為美孚一個(gè)強(qiáng)有力的特色服務(wù)并得以迅速推廣。1997年及以后的年度，管理者對記分卡進(jìn)行了修改，使其包含綠色通道在消費(fèi)者和經(jīng)銷商中的滲透度這個(gè)新目標(biāo)。

　　這個(gè)故事有力的、令人震撼的地方就是綠色通道的開發(fā)過程。市場技術(shù)組的計(jì)劃經(jīng)理喬·基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡記分卡中知道了購買過程中速度的重要性，他開始設(shè)想一個(gè)簡單的裝置也許可以使消費(fèi)者完成整個(gè)購買過程而不用使用借記卡或在鍵上按數(shù)字。基奧丹奴和一個(gè)加油機(jī)制造商以及一個(gè)半導(dǎo)體公司一起合作來開發(fā)綠色通道。這不是一個(gè)特別先進(jìn)的技術(shù)，但它能夠?yàn)樯习偃f美孚消費(fèi)者提高購買體驗(yàn)。高級經(jīng)理們知道戰(zhàn)略，但并不怎么了解針對戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)所需要用到的技術(shù)。就如同卡車司機(jī)的反饋信息，這個(gè)突然性想法來自于組織內(nèi)部的一個(gè)經(jīng)理，他在思考如何為組織的戰(zhàn)略做出重大貢獻(xiàn)。

　　美孚通過運(yùn)用它的人力資源系統(tǒng)建立戰(zhàn)略與個(gè)人之間的聯(lián)系來強(qiáng)化它的戰(zhàn)略傳遞，個(gè)人把他們的年度目標(biāo)和記分卡聯(lián)系起來。人力資源部建立起完整而全面的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制，為所有的雇員提供他們實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人和組織目標(biāo)所需的工具。

　　在把戰(zhàn)略傳遞給個(gè)人并和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系后，美孚通過把激勵(lì)性報(bào)酬和平衡記分卡相聯(lián)系來強(qiáng)化戰(zhàn)略。1996年，美孚NAM&R分公司給所有帶薪職員建立了一個(gè)新的由三部分組成的薪酬方案。獎(jiǎng)金計(jì)劃是新的浮動(dòng)支付薪酬計(jì)劃的一部分。由于20世紀(jì)90年代初美孚在困難時(shí)期工資沒有任何增長，雇員現(xiàn)在的平均基本收入只相當(dāng)于競爭性市場工資水平的90%。經(jīng)理層不是通過一次性工資增加來使工資恢復(fù)到同等水平，他們使用了一個(gè)總額可以達(dá)到30%的年度現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

　　獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃涉及業(yè)績的三個(gè)層面：

　　1、公司層面(10%)以公司財(cái)務(wù)業(yè)績的兩個(gè)競爭性排名為基礎(chǔ)

　　2、分公司層面(6%)以NAM&R平衡記分卡的衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)

　　3、經(jīng)營單位層面(14%)以經(jīng)營單位或共享服務(wù)單位記分卡上的主要業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)

　　公司層面因素是指美孚相對于它前七位競爭者在兩個(gè)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)上的業(yè)績表現(xiàn)：資本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增長。這一因素確認(rèn)的獎(jiǎng)金范圍在0到10%之間，由美孚的ROCE和EPS增長在它行業(yè)同仁中的相對排名決定。第二個(gè)因素(在0到6%之間)是基于NAM&R分公司記分卡的業(yè)績。第三個(gè)因素(在0到14%之間)是基于經(jīng)營單位平衡記分卡的業(yè)績。

　　衡量的目標(biāo)已經(jīng)確定了，那么只有美孚在每個(gè)方面的衡量指標(biāo)都排名于行業(yè)的首位才可能得到全部30%的獎(jiǎng)金。9如果美孚業(yè)績處于行業(yè)的最后，那么將沒有現(xiàn)金獎(jiǎng)金。如果美孚處于行業(yè)中的中等水平，那么將只有10%的現(xiàn)金獎(jiǎng)金(見圖2-9)。按這一計(jì)劃，差的業(yè)績帶來差的收入(10%的補(bǔ)償?shù)陀谛袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn))。一般的業(yè)績帶來的是一般的報(bào)酬，而優(yōu)秀的業(yè)績帶來的是行業(yè)最高收入。

　　圖2-9美孚NAM&R的激勵(lì)計(jì)劃(圖略)

　　美孚沒有明確的和個(gè)人業(yè)績相聯(lián)系的報(bào)酬。獎(jiǎng)勵(lì)是以經(jīng)營單位、分公司和總公司的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的。這項(xiàng)計(jì)劃確實(shí)允許個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)按照記分卡衡量標(biāo)準(zhǔn)上沒有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，但是僅限于一個(gè)很小的范圍。經(jīng)營單位的管理者發(fā)放個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)是以一個(gè)固定的“錢罐子”形式進(jìn)行的，并且這一獎(jiǎng)金額度不能超支。

　　麥克庫爾這樣評論管理者和雇員們接受以平衡記分卡業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的新浮動(dòng)收入計(jì)劃：

　　當(dāng)美孚要求我們實(shí)行一個(gè)按業(yè)績付酬的計(jì)劃，我們同樣有幸可以使用我們記分卡上的衡量指標(biāo)。只有當(dāng)你有一系列標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，浮動(dòng)收入計(jì)劃才起作用。因?yàn)楣芾碚邆兿嘈胚@些衡量指標(biāo)很好地代表了他們正努力達(dá)到的東西，所以他們接受以計(jì)分卡為基礎(chǔ)的薪酬計(jì)劃。10

　　貝克發(fā)現(xiàn)基于平衡記分卡上一系列指標(biāo)的浮動(dòng)收入比僅僅依靠財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)更先進(jìn)。短期經(jīng)營中，財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)會(huì)受管理者們不能控制的短期因素影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)影響、利率、氣候、商品價(jià)格和匯率等。當(dāng)市場疲軟時(shí)，業(yè)績好的經(jīng)理會(huì)受到處罰，而當(dāng)市場繁榮時(shí)，業(yè)績差的經(jīng)理又會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。記分卡使我們能更清楚的看到更多在管理者直接控制下的和更能夠創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的因素。

　　在第一年(1996年)實(shí)行新的浮動(dòng)工資計(jì)劃后，第二年，也就是1997年3月，布瑞恩·貝克主持了第一個(gè)將會(huì)成為每年例會(huì)的會(huì)議來回顧上一年的工作業(yè)績。當(dāng)所有的雇員走進(jìn)召開會(huì)議的大咖啡廳時(shí)，他們能看見在前面的墻上有一張大的支票仿制品。為美孚NAM&R分公司雇員們制作的“平衡薪金支票”是6000萬美元。

　　貝克告訴雇員們他有一些好消息和一些壞消息。并詢問他們愿意先聽什么。一些雇員提出先聽壞消息并盡早解決它。這時(shí)貝克走近那張大的“平衡薪金支票”，扯下它并當(dāng)著所有人的面撕掉了它。“如果你們在我們所有的衡量指標(biāo)上達(dá)到最高目標(biāo)，這將是你們會(huì)得到的。但是我們沒有達(dá)到那些目標(biāo)，所以你們沒有掙到6000萬美元。”

　　悲觀的氣氛明顯地籠罩著雇員們，直到最后一個(gè)勇敢的人問，“那什么是好消息呢？”貝克聽后走下講臺，打開另一張平衡薪金支票，在別人的幫助下抬到前面的講臺上，這是一張3500萬美元的支票。“實(shí)際上我們今年業(yè)績還不錯(cuò)，這是由于你們所有人所做出的具大貢獻(xiàn)。你們應(yīng)得的3500萬美元獎(jiǎng)勵(lì)份額將會(huì)出現(xiàn)在你們的下一張支票中。每個(gè)人將會(huì)獲得相當(dāng)于年度收入17%的現(xiàn)金獎(jiǎng)金。非常感謝你們所做的努力，讓我們在下一年中做得同樣好。”

　　美孚NAM&R采用的過程——新的組織結(jié)構(gòu)、新的衡量體系、傳遞個(gè)人目標(biāo)、同戰(zhàn)略收入相聯(lián)系的報(bào)酬——將個(gè)人和組織的新戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這樣美孚就能夠發(fā)展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。當(dāng)雇員們清楚地明白戰(zhàn)略目標(biāo)以及消費(fèi)者和經(jīng)銷商的價(jià)值取向，創(chuàng)新的建議和想法就開始像泉水一樣從前線雇員們(卡車司機(jī))和技術(shù)工作者們中間涌現(xiàn)出來，并幫助組織取得成功。組織已經(jīng)完成了從高層到基層經(jīng)營單位，共享服務(wù)單位和雇員們之間的戰(zhàn)略聯(lián)系。

　　這轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型組織的第三個(gè)原則要求傳遞戰(zhàn)略，個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與激勵(lì)報(bào)酬相聯(lián)系。當(dāng)這些都成功地實(shí)現(xiàn)了，所有的人都會(huì)讓戰(zhàn)略成為他們?nèi)粘５墓ぷ鳌Ｘ惪丝偨Y(jié)說，“只有你將報(bào)酬和記分卡相聯(lián)系，你才能獲得信任。在你將它和報(bào)酬捆綁在一起的時(shí)候，他們就知道你是要來真的了。”

　　結(jié)果

　　美孚在1994年開始它的平衡記分卡項(xiàng)目，1995年是美孚通過記分卡運(yùn)作的第一年。為了擴(kuò)展我們在第一章所述的結(jié)果，我們收集了公司從1994到1998年五年的數(shù)據(jù)(1999年末，美孚和艾克森公司合并成為艾克森美孚公司)。圖2-10說明了美孚成為行業(yè)盈利能力第一的各方面的巨大轉(zhuǎn)變。

　　圖2-10美孚的故事(NAM&R) (圖略)

　　生產(chǎn)率戰(zhàn)略使一加侖石油的精煉、行銷和運(yùn)輸成本節(jié)約了20%。美孚每年制造約120億加侖的汽油，所以即使每加侖運(yùn)營成本微小的改變最后也會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。對現(xiàn)存的資產(chǎn)更好利用還能額外改善現(xiàn)金流狀況。生產(chǎn)率戰(zhàn)略的實(shí)施有以下幾個(gè)主要驅(qū)動(dòng)要素：

　　·連續(xù)四年每年提高產(chǎn)品質(zhì)量

　　·每年產(chǎn)出損失率減少70%

　　·安全事件導(dǎo)致誤工減少80%

　　·環(huán)境事件減少63%

　　增長戰(zhàn)略根據(jù)目標(biāo)客戶群的新價(jià)值取向，帶來了客戶滿意度的增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上。創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。改善經(jīng)銷商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)。完美指令計(jì)劃使美孚連續(xù)四年內(nèi)提高質(zhì)量，增強(qiáng)了美孚和商業(yè)客戶、工業(yè)客戶的關(guān)系。

　　如果在組織基層沒有一個(gè)徹底的文化轉(zhuǎn)變，就不會(huì)有這些成功。年度人力資源調(diào)查顯示1994年只有20%的工作人員理解美孚的戰(zhàn)略，到1998年，清楚和理解戰(zhàn)略的人數(shù)超過80%。