1、流浪傾向
記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。
國內不少企業就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業戰略，經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。管理大師彼德•德魯克認為，使企業遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。試想一下，一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？當一家企業像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。
隨著國有經濟戰略性重組的逐步推進，產業結構的調整和優化力度不斷加大，以及市場結構的細分化、多樣化，企業面臨前所未有的“戰略危機”。市場競爭的優勝劣汰，企業廣泛的并購重組，使得企業的經營范圍、組織規模、產品結構、市場范圍等不可避免地發生重大改變。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內企業的競爭壓力大大增加，因此，企業必須不失時機地重新制定企業戰略，才能成功應對市場競爭。

2、東施效顰
有些企業雖然也考慮制定戰略，但其戰略不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”，致使許多同行業內企業的發展戰略高度雷同。如我國家電行業便是一例。近來，許多企業又不顧自身的資源狀況，在戰略上猛刮“高科技”之風，似乎企業只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風險，高科技企業在具備一般企業應有的資源之外，必須具有很強的抗風險能力，方能在市場上立足。
這一問題不僅表現為仿效別的企業經營戰略，而且還表現為仿效自己企業過去的經營戰略。當環境的競爭要求企業戰略發生變化時，企業卻往往不能做到這一點。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍采用適用于以往戰爭的戰略、戰術和組織形式。而當他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去而是適用于未來的戰略。企業如果固守過去曾行之有效的戰略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業的經營實踐所驗證。

戰略實施

3、航母情結
國內企業有一種傾向，即企業越大越好，所跨行業、地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業經營者，他的企業戰略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用。
企業規模只有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業很多的跨國公司。其實美國企業中的絕大多數都是專業化的中小企業。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業。因此，就企業戰略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。

4、舊瓶裝新酒：組織結構與經營戰略的矛盾

有什么樣的戰略，就應有什么樣的組織結構。這是因為企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。
但這一點卻往往被企業經營者忽視，相當多的企業試圖以舊的組織結構實施新的戰略。不少企業的組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰略的實施已發生重大改變，而企業的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業的現行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等等。國內這幾年一些“井噴式”發展的企業后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。

5、趕鴨子上架：戰略實施與人才匱乏的矛盾

企業往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所要的人才和技能的估計是如此不足。有些企業簡單地認為只要有足夠的資金，企業便“無所不能”，企業擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，企業有了相當的資金積累，準備進行“二次創業”，實施跨行業經營戰略之時，由于目標的“遠大”、戰略的“宏偉”，企業一時難以網羅足夠的人才，于是便出現近年來企業普遍存在的現象———“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰略的重要崗位。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是“趕鴨子上架”。
企業在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失。

6、見異思遷：短期利益與長期利益的矛盾

有這樣一種現象，經營者在制定戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業往往經不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地執行既定的戰略。原先的戰略被拋至腦后，企業被短期利益所左右，企業經營變成“游擊戰”，“打一槍換個地方”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。

隨著企業內外環境的變化，企業戰略固然需要調整和發展，但這并不等于可以“踢開戰略鬧革命”。企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，必須專注有焦點，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。
戰略評價

7、亡羊補牢：評價時機不當

不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。
但不少企業習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種“誘因”時，戰略危機總爆發就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例。
戰略評價何時進行才合適？實際上，戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。

8、見樹不見林：評價指標片面

一方面，企業在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰略需要經過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數年后方能顯現。因此，這種做法有時不僅難以對戰略作出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰略目標，并極易對企業的戰略實施產生誤導。企業為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰略目標擱置一邊，而采取種種與戰略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績憂”去年卻出現巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業績指標，而忽視了對戰略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。
另一方面，企業在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素。
《財富》雜志每年對25個產業的企業進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質量，創新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對公司資產的使用。
可見，企業在確定戰略評價指標時，不僅要“長短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數量與質量相互統一，真正做到“見樹又見林”。

9、遠離數字化：評價手段落后

多數企業的戰略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價活動多是“靜態”的，即并未將評價活動作為一個動態過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業尚未形成相對穩定的評價機制和“動態”的評價體系。遠離數字化的落后的評價手段在企業中還有相當的市場。
在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。例如，當企業通過收購兼并而進行多元化經營時，便需要頻繁地得到各種新的評價信息。及時而籠統的信息較之精確但過時的信息，通常更適合于作為戰略的基礎。因此，是否采用Internet，決定著企業是采用最新信息還是過時信息進行戰略評價。