一、SWOT環(huán)境分析方法

在一定條件下，企業(yè)成本與競爭對(duì)手相比，既有優(yōu)勢(shì)(Strength)，也有劣勢(shì)(Weakness)；既有機(jī)會(huì)(Opportunity)，也有威脅(Threat)，企業(yè)管理者必須對(duì)關(guān)鍵的環(huán)境因素進(jìn)行深入調(diào)研，以便發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)考察企業(yè)的競爭地位，審視與關(guān)鍵的環(huán)境因素相聯(lián)系的、支持企業(yè)競爭力的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，以便及時(shí)做出反應(yīng)，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。一般采用如下模型對(duì)影響成本的因素進(jìn)行組合分析：

其中，SO是一種理想的戰(zhàn)略模式，能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和充分利用外部機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況；WO是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)，使企業(yè)的劣勢(shì)地位有所改變。當(dāng)由于內(nèi)部劣勢(shì)避免的困難制約了企業(yè)利用一些外部機(jī)會(huì)時(shí)，一般采用此種戰(zhàn)略；ST是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅，企業(yè)通過內(nèi)部資源的合理安排，可以利用自身優(yōu)勢(shì)將外部威脅對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的不利影響降到最低WT是一種應(yīng)付企業(yè)危機(jī)的戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)內(nèi)憂外患、時(shí)時(shí)面臨被并購或破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，需要克服內(nèi)在劣勢(shì)同時(shí)回避外在威脅。

二、影響成本控制的因素

1.企業(yè)可能面臨這些機(jī)會(huì)或威脅：公司所在國家或地區(qū)的政治及社會(huì)狀況的變化；利率、匯率等經(jīng)濟(jì)政策的變化，產(chǎn)業(yè)政策的變化和經(jīng)濟(jì)周期的變化；各種法律(如環(huán)保法、質(zhì)量法等)的頒布實(shí)施和嚴(yán)格程度；交通狀況、氣候條件等的好壞；原料資源、人力資源等的供應(yīng)是否充足，有無明顯的價(jià)格漲跌；產(chǎn)品市場前景的好壞；競爭對(duì)手的體制轉(zhuǎn)型，采用新技術(shù)新設(shè)備的情況、新產(chǎn)品開發(fā)情況，產(chǎn)品定價(jià)、營銷及管理措施，是否遇到財(cái)務(wù)危機(jī)以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成本的認(rèn)識(shí)等；潛在競爭對(duì)手(新進(jìn)入者)的威脅；消費(fèi)者消費(fèi)心理的變化，比如對(duì)產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量的要求等。

2.企業(yè)可能存在以下優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)：對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和對(duì)信息的靈敏程度；管理者的素質(zhì)和管理水平；目前的負(fù)擔(dān)(如貸款利息)的情況；現(xiàn)金是否充足以及對(duì)外籌集資金的能力；在整個(gè)行業(yè)中的地位(是否具有引導(dǎo)能力)，產(chǎn)品的知名度及市場占有份額；在售后服務(wù)、質(zhì)量、差別化、包裝、價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；技術(shù)工人的素質(zhì)；產(chǎn)品開發(fā)能力，新技術(shù)、新設(shè)備的革新能力。

三、對(duì)成本因素進(jìn)行整合并做出戰(zhàn)略決策

SWOT分析旨在根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和面臨的機(jī)會(huì)與威脅建立各種可供選擇的戰(zhàn)略措施。這些措施是由優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅之間的不同匹配而形成的。對(duì)影響成本的外部和內(nèi)部因素進(jìn)行整合，是我們做出選擇和進(jìn)行戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵。舉例說明如下：

如果企業(yè)現(xiàn)金充足或資金籌集能力強(qiáng)、產(chǎn)品市場占有率不斷提高、目前的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)較低，而原材料供應(yīng)充足，新產(chǎn)品價(jià)格降低，形成SO組合，企業(yè)可以購買新型節(jié)能節(jié)耗設(shè)備，實(shí)行成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場中獲得有利的競爭優(yōu)勢(shì)。

如果經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策扶持企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，企業(yè)的產(chǎn)品前景較好，但原材料的供應(yīng)經(jīng)常受阻而嚴(yán)重影響生產(chǎn)，形成WO組合，企業(yè)應(yīng)考慮對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行投資控股，推行一體化。

如果法律對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品限制程度加深、競爭對(duì)手采用了新技術(shù)新設(shè)備、潛在競爭對(duì)手日益增多、原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)、企業(yè)產(chǎn)品市場前景不佳，而企業(yè)現(xiàn)金比較充足，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)，人員素質(zhì)較高，形成ST組合，企業(yè)應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品并采用撇脂定價(jià)策略集聚利潤。

如果競爭對(duì)手產(chǎn)品成本大幅度下降、企業(yè)原材料供應(yīng)緊缺等原因造成企業(yè)不再具有成本優(yōu)勢(shì)，而開發(fā)新技術(shù)又存在著資金、人員等的制約，形成WT組合時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取諸如加強(qiáng)售后服務(wù)、對(duì)目標(biāo)市場重新細(xì)分或產(chǎn)品差別化競爭戰(zhàn)略。

四、運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理還應(yīng)注意以下問題

1.SWOT方法的分析結(jié)果僅僅顯示了企業(yè)的可選戰(zhàn)略，但并不一定是最佳戰(zhàn)略。分析的結(jié)果應(yīng)該與應(yīng)用其他競爭環(huán)境分析模型(如波特的“五種力量分析法”和外部環(huán)境分析的PEST法等)的結(jié)果綜合對(duì)比，以確定企業(yè)應(yīng)采取的最有利的戰(zhàn)略。

2.進(jìn)行SWOT分析除了將外部環(huán)境和內(nèi)部能力等方面結(jié)合起來以外，也要參考價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析，使成本控制戰(zhàn)略建立在全方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上。

3.在與競爭對(duì)手對(duì)比時(shí)，應(yīng)該從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)地點(diǎn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、生產(chǎn)規(guī)模等方面較為準(zhǔn)確地“模擬”競爭對(duì)手的成本，這樣既可知己知彼，又能避免無謂的競爭。

4.既要樹立“揚(yáng)長避短”觀念(指充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和抓住機(jī)會(huì)并回避劣勢(shì)及威脅)，又要樹立“取長補(bǔ)短”觀念(指用優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)劣勢(shì)，用機(jī)會(huì)抑制威脅)，并在一定情況下有機(jī)融合這兩種觀念。

總之，運(yùn)用SWOT分析方法盡管不能在戰(zhàn)略成本管理中得出最佳結(jié)論，但它在控制成本、制定戰(zhàn)略和做出有利決策方面確實(shí)很有效果。