關(guān)系暗礁、技術(shù)黑洞、人才短板、法律缺陷、資本陷阱，在任何一個(gè)關(guān)鍵層面的失誤，都可能葬送多元化業(yè)務(wù)。
奧克斯造車所引發(fā)的爭(zhēng)議還未平息，最近力帆又高調(diào)宣布進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)。盡管多元化曾讓不少優(yōu)秀企業(yè)折翼甚至消亡，但中國(guó)企業(yè)在多元化方面的探索依然是前赴后繼。是這些企業(yè)家不明白量力而行的道理？還是傳統(tǒng)的基于核心能力的管理思想已經(jīng)不足以解釋這種“多元化沖動(dòng)”？
根據(jù)經(jīng)典管理理論，企業(yè)應(yīng)該始終圍繞核心能力，不應(yīng)該遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)而貿(mào)然進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。可是從全球過(guò)去50年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，“多元化沖動(dòng)”在各個(gè)國(guó)家都曾出現(xiàn)過(guò)。在“多元化沖動(dòng)”時(shí)期，企業(yè)更多的是在市場(chǎng)外力的推動(dòng)下，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，然后再建設(shè)成企業(yè)的內(nèi)力。所以，我們必須同時(shí)從內(nèi)力和外力兩個(gè)角度審視中國(guó)企業(yè)多元化的實(shí)踐，才能完整理解這種“多元化沖動(dòng)”，也才能找到解決方案有效規(guī)避多元化的風(fēng)險(xiǎn)，并且通過(guò)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展。
多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)
其實(shí)，在20世紀(jì)60-70年代，西方企業(yè)也曾經(jīng)歷過(guò)類似的“多元化沖動(dòng)”。但是從80年代開(kāi)始，多數(shù)企業(yè)又回到專業(yè)化的道路上。柯達(dá)是一個(gè)典型，在進(jìn)入藥品、日用品、化工產(chǎn)品后，膠卷生產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)受到了沖擊，企業(yè)陷入困境，直到費(fèi)舍到任后才立即退出這些領(lǐng)域，終于奪得膠卷行業(yè)的桂冠。
日本企業(yè)大規(guī)模開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)也是從60年代開(kāi)始的。與美國(guó)不同的是，這一時(shí)期日本經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)時(shí)期，有大量的社會(huì)需求和廣闊的市場(chǎng)，企業(yè)只需擴(kuò)大規(guī)模增加產(chǎn)品產(chǎn)量，不需要在產(chǎn)品組合上花費(fèi)力氣就能夠獲利。到70年代以后，隨著日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入低速發(fā)展，部分企業(yè)也開(kāi)始退出某些領(lǐng)域。進(jìn)入90年代，日本經(jīng)濟(jì)企劃廳的一項(xiàng)調(diào)查表明，日本制造業(yè)中有74.7%的企業(yè)，商業(yè)和服務(wù)業(yè)中58.7%的企業(yè)仍在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，調(diào)查同時(shí)指出，正是這樣主業(yè)不清晰的多元化導(dǎo)致企業(yè)效率不盡理想。
60年代，韓國(guó)確定了集中資金、優(yōu)先發(fā)展大企業(yè)的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略極大地促進(jìn)了韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但其弊端也逐步顯現(xiàn)出來(lái)，如由于攤子過(guò)大、占用資金過(guò)多導(dǎo)致收益率降低，高負(fù)債經(jīng)營(yíng)使企業(yè)不堪重負(fù)等等。在亞洲金融危機(jī)中，一些大企業(yè)集團(tuán)如起亞、真露、漢拿相繼宣布倒閉。為此，韓國(guó)政府開(kāi)始尋求新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，大力推行產(chǎn)業(yè)專門(mén)化政策。1998年8月，大宇、現(xiàn)代、LG、鮮京、三星等五大財(cái)團(tuán)就產(chǎn)業(yè)調(diào)整達(dá)成協(xié)議，它們?cè)谄嚒⒃齑撹F、飛機(jī)制造等10個(gè)重復(fù)或過(guò)剩投資的部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互換，各個(gè)財(cái)團(tuán)把自己相對(duì)薄弱、與主體產(chǎn)業(yè)聯(lián)系不大、未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以此強(qiáng)化各個(gè)財(cái)團(tuán)的主體產(chǎn)業(yè)，改變企業(yè)集團(tuán)持續(xù)幾十年的“船隊(duì)式”經(jīng)營(yíng)體制和“負(fù)債依賴型”發(fā)展模式，形成以效益為根本、以核心部門(mén)為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以得出幾點(diǎn)結(jié)論：
★ 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的歐美地區(qū)，企業(yè)要么從多元化回歸到核心業(yè)務(wù)，要么以核心能力為核心，開(kāi)展相關(guān)多元化；盡管新的一輪并購(gòu)結(jié)果也不理想，但是企業(yè)總是不會(huì)離開(kāi)核心能力太遠(yuǎn)。除了一些歷史原因造成產(chǎn)業(yè)分散之外，現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或者控股公司較少去投資非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。Dell會(huì)投資手機(jī)和電視以實(shí)現(xiàn)與電腦的產(chǎn)業(yè)融合，但是絕無(wú)可能去投資汽車或者鋼鐵。
★ 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的日本，企業(yè)從多元化回歸專業(yè)化的程度就不像歐美那樣徹底。這一方面是由于日本企業(yè)在傳統(tǒng)上習(xí)慣于財(cái)團(tuán)控股，另一方面也是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)仍然期待著重回二十年前風(fēng)光無(wú)限的國(guó)際市場(chǎng)。
★ 在新近崛起的韓國(guó)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系尚不健全，政府就不得不扮演重要的角色。先是鼓勵(lì)組建大企業(yè)集團(tuán)，集中力量干大事，然后又推動(dòng)大企業(yè)集團(tuán)重組，回歸專業(yè)化，以增強(qiáng)全球的競(jìng)爭(zhēng)力。浦項(xiàng)鋼鐵和三星電子就是這些成功企業(yè)的典范。
中國(guó)企業(yè)多元化的軟肋
過(guò)去的20年，中國(guó)壓縮了西方上百年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程。我們能夠壓縮歷史進(jìn)程，卻不能跨越歷史。這種“多元化沖動(dòng)”是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必經(jīng)階段。可以大膽預(yù)測(cè)，在未來(lái)10年的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存時(shí)期，多元化的熱潮不會(huì)很快消退，就像歐美的60年代、日本的70年代、韓國(guó)的80年代那樣。
哈佛商學(xué)院塔潤(rùn)-坎納(Tarun Khanna)教授提出，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系有五個(gè)層面組成：政府管制、金融市場(chǎng)、人才市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、法律體系。顯而易見(jiàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化程度比韓國(guó)還薄弱，所謂不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系就體現(xiàn)在這五個(gè)環(huán)節(jié)上面。
★資本：國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的低效率有目共睹。由于不健全的金融證券保險(xiǎn)體系，企業(yè)的融資成本居高不下，特別是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)還存在著一些事實(shí)上的歧視性政策；同時(shí)由于風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)也是寥寥無(wú)幾，許多新興業(yè)務(wù)難以順利展開(kāi)。
★人才：盡管中國(guó)傳統(tǒng)的觀念十分重視教育，但是在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于缺少國(guó)際水準(zhǔn)的商學(xué)院，高級(jí)管理人才非常短缺，甚至是原來(lái)被認(rèn)為可以無(wú)限量供應(yīng)的初級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)也出現(xiàn)了“民工荒”。開(kāi)展多元化的企業(yè)更是難以找到合適的職業(yè)經(jīng)理人。
★產(chǎn)品：在中國(guó)這樣尚不健全的市場(chǎng)環(huán)境中，由于市場(chǎng)細(xì)分的邊界十分模糊，產(chǎn)品信息難以有效傳達(dá)到目標(biāo)消費(fèi)群，同時(shí)也沒(méi)有值得信賴的機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行公正的評(píng)估，這些信息的不對(duì)稱阻礙了消費(fèi)者準(zhǔn)確了解產(chǎn)品的信息。
★關(guān)系：由于一些政府機(jī)構(gòu)尚未適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，政府的決策還存在著許多低效率和不規(guī)范之處，也有地方政府以發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)的名義干涉企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)。那些沒(méi)能與政府機(jī)構(gòu)建立良好工作關(guān)系的企業(yè)，在發(fā)展的過(guò)程中會(huì)比其它企業(yè)遇到更多的問(wèn)題。
★約束：目前適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法律體系仍然不夠健全，加之商業(yè)信譽(yù)的缺乏，導(dǎo)致合同的約束力顯著下降，企業(yè)得不到法律的有效保護(hù)，因此不得不花費(fèi)相當(dāng)?shù)木S持與合作伙伴的正常業(yè)務(wù)關(guān)系。
如果處理不當(dāng)，這五個(gè)因素就可能成為阻礙多元化成功的根源。在任何一個(gè)關(guān)鍵層面的失誤，都可能葬送多元化業(yè)務(wù)。特別是，中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)亞洲金融危機(jī)的洗禮，其戰(zhàn)略成熟度和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都比較薄弱，多元化通常意味著更高的風(fēng)險(xiǎn)。
★關(guān)系暗礁：與政府建立信任關(guān)系是必要的，獲得優(yōu)惠政策也是企業(yè)發(fā)展的催化劑，但是如果企業(yè)過(guò)于依賴與政府的關(guān)系，則會(huì)使自己陷入被動(dòng)。一旦政策發(fā)生變化，或者政府官員出現(xiàn)更迭，則可能影響對(duì)企業(yè)政策的非連續(xù)性。江蘇鐵本的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作過(guò)程固然存在問(wèn)題，可能與政府走得過(guò)近也是它忽視環(huán)境變化的一個(gè)原因。
★技術(shù)黑洞：企業(yè)慣用的多元化方法就是規(guī)模和技術(shù)，試圖通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先，搶占先機(jī)。然而許多看起來(lái)很有前途的技術(shù)，從實(shí)驗(yàn)室到市場(chǎng)的道路比預(yù)期的漫長(zhǎng)很多，如果企業(yè)缺乏足夠的技術(shù)儲(chǔ)備，技術(shù)不僅不能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，還會(huì)使企業(yè)陷入技術(shù)的黑洞。四通集團(tuán)在醫(yī)藥和芯片等諸多領(lǐng)域進(jìn)行了大規(guī)模投資，然而市場(chǎng)上再也沒(méi)有見(jiàn)到四通打字機(jī)那樣具有突破性的技術(shù)和產(chǎn)品。
★人才短板：高級(jí)管理人才在多元化業(yè)務(wù)方面的重要性是不言而喻的，然而問(wèn)題并不僅僅是人才本身，如果缺少管控手段和信息化工具，任何人都難以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制。管理失控的前兆就是，一抓就死，一放就亂。紅塔集團(tuán)在業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)展中，一些業(yè)務(wù)決策是很有遠(yuǎn)見(jiàn)的，但是在執(zhí)行的過(guò)程中，人才和管理的短板凸現(xiàn)出來(lái)。
★法律缺陷：不成熟的市場(chǎng)環(huán)境下既為企業(yè)輾轉(zhuǎn)騰挪創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，同時(shí)也存在著風(fēng)險(xiǎn)的隱患，特別是法律體系的缺少要求企業(yè)不能僅僅依靠法律和合同的約束，而應(yīng)該密切監(jiān)控與業(yè)務(wù)伙伴的合作。湖南三辰集團(tuán)在拓展藍(lán)貓品牌的過(guò)程中，由于快速擴(kuò)張而忽視了法律體系中的漏洞，引發(fā)的訴訟和爭(zhēng)議不僅影響了集團(tuán)的聲譽(yù)，也破壞了一些正常的業(yè)務(wù)關(guān)系。
★資本陷阱：資本無(wú)情，比如新疆德隆。同樣，在媒體的一片質(zhì)疑聲中，顧雛軍收了科龍，收美菱；收了小鴨，收阿里斯頓；收了吉諾爾，收上菱；短短三年時(shí)間中，一口氣掌握了中國(guó)冰箱制造業(yè)25%的產(chǎn)能。不僅如此，顧雛軍還在汽車制造上也收購(gòu)了亞星客車和襄陽(yáng)軸承以及法國(guó)汽車配件商Tomkins，又收購(gòu)英國(guó)汽車設(shè)計(jì)公司LPD。現(xiàn)在，眼花繚亂的資本游戲終于結(jié)束了。
成功的路線
總結(jié)成功企業(yè)多元化的經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中的這些不完善環(huán)節(jié)，既影響到企業(yè)效率的發(fā)揮，也是企業(yè)尋求突破性成長(zhǎng)難得的契機(jī)。戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)總是隱藏在薄弱環(huán)節(jié)之中。如果企業(yè)集團(tuán)能夠彌補(bǔ)相關(guān)的薄弱環(huán)節(jié)，就能夠在不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中形成優(yōu)勢(shì)。一些企業(yè)通過(guò)非相關(guān)多元化，成功地進(jìn)入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。春蘭卡車成功地把握了政府管制剛解除以及卡車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不充分的機(jī)會(huì)。海爾物流通過(guò)規(guī)模投資和政府關(guān)系，利用內(nèi)部人才儲(chǔ)備形成優(yōu)勢(shì)。均瑤航空利用政府管制解除以及產(chǎn)業(yè)所具有的陡峭學(xué)習(xí)曲線，打了時(shí)間差。廈門(mén)建發(fā)憑借廣泛的關(guān)系和政府資源，形成了內(nèi)部資金和人才市場(chǎng)，在地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游等領(lǐng)域取得了出色的成就。總結(jié)數(shù)十家成功開(kāi)展多元化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)，成功的多元化需要做好五個(gè)方面的工作：建立和維持與地方政府的良好關(guān)系；利用集團(tuán)公司的品牌和影響力，建立比較暢通的融資渠道，靈活地調(diào)配資源；吸引高級(jí)管理人才和技術(shù)人才，在集團(tuán)內(nèi)部形成干部培養(yǎng)的機(jī)制；基于法律和合同約束，樹(shù)立商業(yè)信譽(yù)，維持與合作伙伴的穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系；通過(guò)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，在不成熟的市場(chǎng)中建立產(chǎn)品品牌。
以中國(guó)第二大民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)復(fù)星為例，其多元化領(lǐng)域包括醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)、信息、金融等多個(gè)產(chǎn)業(yè)；其中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為穩(wěn)定增長(zhǎng)型，房地產(chǎn)和鋼鐵行業(yè)為周期型，高利潤(rùn)和高風(fēng)險(xiǎn)并存，商業(yè)流通產(chǎn)業(yè)為現(xiàn)金流充沛型。到目前為止，這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)基本健康。原因在于，復(fù)星集團(tuán)為下屬的企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)相對(duì)完善的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。除了核心人物郭廣昌，復(fù)星集團(tuán)在社會(huì)上樹(shù)立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來(lái)的困擾；復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；復(fù)星的品牌還有助于吸引優(yōu)秀人才，同時(shí)復(fù)星的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)也在不斷培養(yǎng)兼具責(zé)任心、上進(jìn)心和事業(yè)心的干部，這些人才在新業(yè)務(wù)的拓展中扮演了重要的角色；當(dāng)消費(fèi)者無(wú)法從值得信賴的權(quán)威機(jī)構(gòu)獲得對(duì)產(chǎn)品的公眾評(píng)價(jià)時(shí)，復(fù)星的口碑極大地推動(dòng)了新產(chǎn)品的拓展；特別是在目前這樣一個(gè)存在嚴(yán)重的信任危機(jī)的商業(yè)社會(huì)中，復(fù)星負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，既加快了商務(wù)溝通的效率，同時(shí)也提高了商務(wù)合同和協(xié)議的執(zhí)行力。
也就是說(shuō)，復(fù)星集團(tuán)為下屬企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)高于社會(huì)平均的資源配置效率小環(huán)境，使得下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更有效率。在這樣一個(gè)優(yōu)于外部環(huán)境的集團(tuán)企業(yè)中，核心競(jìng)爭(zhēng)能力得以快速建立，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得以維系。
而在西方成熟市場(chǎng)中，外部市場(chǎng)配置資源的效率遠(yuǎn)高于單個(gè)企業(yè)，因此企業(yè)很難形成相對(duì)于市場(chǎng)的效率優(yōu)勢(shì)，非相關(guān)多元化在這種情況下就難以創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)只能面對(duì)一個(gè)無(wú)法影響和改變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，成功主要取決于自身的核心能力。這也就是“歸核”戰(zhàn)略的基本邏輯。
在西方市場(chǎng)上，幾乎惟一例外的就是通用電氣GE。基于上百年的管理積淀，GE在資本和人才管理的效率已經(jīng)超過(guò)市場(chǎng)配置效率，所以才具備了多元化成功的基礎(chǔ)。
“外力”與“內(nèi)力”
無(wú)論在什么樣的市場(chǎng)環(huán)境中，為了業(yè)務(wù)的成功，企業(yè)都需要具備核心能力和專業(yè)化管理的能力，這點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的。簡(jiǎn)而言之，就是量力而行。
但是“量力”之“力”，既包括外力，也包括內(nèi)力。借助“外力”是指企業(yè)從外部市場(chǎng)環(huán)境中尋找突破的機(jī)會(huì)，比如借助政府關(guān)系和金融系統(tǒng)的信譽(yù)，跨入新領(lǐng)域；而發(fā)揮“內(nèi)力”則指企業(yè)以核心能力和專業(yè)化管理能力為依托，制定差異化戰(zhàn)略并且堅(jiān)定地執(zhí)行戰(zhàn)略，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。
在西方企業(yè)中，相關(guān)多元化發(fā)展的動(dòng)力主要來(lái)自于“內(nèi)力”；而在新興市場(chǎng)中，中國(guó)企業(yè)可以首先借助“外力”，進(jìn)入新業(yè)務(wù)。中國(guó)企業(yè)不需要超過(guò)GE，只要能夠超過(guò)中國(guó)欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)的資源配置效率，多元化的企業(yè)集團(tuán)就有可能成功。
當(dāng)然，“外力”必須通過(guò)“內(nèi)力”才能發(fā)揮作用。缺少“外力”企業(yè)難以擴(kuò)展，“內(nèi)力不足企業(yè)難以做強(qiáng)。“外力”是多元化拓展的充分條件，“內(nèi)力”是多元化成功的必要條件。
通常的管理理論總是過(guò)于強(qiáng)調(diào)“內(nèi)力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的價(jià)值；這樣就難以解釋造成多元化沖動(dòng)的原因，也無(wú)法指導(dǎo)企業(yè)多元化的實(shí)踐。其實(shí)，“外力”和“內(nèi)力”是一枚硬幣的兩面，缺一不可。
企業(yè)的發(fā)展也正是在這兩種力量的作用下，波浪式前進(jìn)，螺旋式上升。
