正如我們所看到的，任何優秀的企業都曾作過荒謬的假設：

　　福特：顧客只需黑色車；

　　蘋果：顧客只需要最先進的軟件和電腦，我們不需要發展聯盟，也不讓別人分一勺羹；

　　施樂：企業將永遠需要操作復雜的大型復印機。

　　柯達：柯達就是膠卷和照相機（這差點讓它失去數碼相機市場）。

　　今天當我們回顧這些錯誤的市場定位時，有些人甚至會啞然失笑，但是毋庸置疑，以上假設正是被萬千經營管理者奉為標桿企業的管理大師做出的指導戰略。

　　思考盲區

　　傳統的戰略制定和實施過程中，最大的問題在于制定戰略的過程是由少數人，甚至是一個人完成的。在戰略制定完成后，再由大多數人進行細化和實施。然后再由少數人感知、評估戰略的效率、效能，根據大多數人的反應來修正戰略。

　　于是常見的做法是：一個重大的戰略決策通常只由幾個甚至一個大腦的決定的，這個決策過程就已經決定了戰略程序上的弊端，普遍存在著以下問題：

　　·對外部的信息察覺能力弱，敏感性不足；

　　·對內部信息缺乏敏感性，了解企業內部微觀情況的能力不足；

　　·對事業的認識深度不足，導致做出了錯誤的戰略假設；

　　·戰略的制定與操作脫節，導致戰略指導不了操作，因此被放棄；

　　·制定戰略時，沒有考慮相應的戰略管理能力，致使戰略被架空，最終陷入實物論和無戰略的隨機戰、游擊戰。

　　戰略產生的天然過程已經蘊含了戰略失敗的危機，貌似正常的過程實際上存在很多荒謬之處：

　　·少數人的大腦可以駕御大多數人的大腦

　　·決策者天然而然的假設自己能感知戰略執行過程中的問題

　　·決策者在發展預測上，不可避免的存在盲區

　　·企業常常做出一些荒謬的假設，并對此一無所知

　　決策過程隱性化

　　在企業中，普遍存在著高層智力過剩的現象：一方面，部分高層管理者患上了“近視眼”，只著力去關注眼前的事情，形成高管層智力資源的嚴重浪費；另一方面，很多高層管理者經過冥思苦想，有了一些聽起來很有創意的點子，但是卻因這些點子缺乏思考的深度，而且不能及時轉化為行動，導致企業發展停留在空想中而裹足不前。

　　傳統產業中的垂直式管理方法，使大多數人習慣于自上而下的決策方式。但對于今天的知識型企業和創新過程來說，為了應對不斷變化的環境和紛繁的信息，必須不斷提高組織的內外部信息覺察能力，單靠一個人或幾個人的能力已無法滿足這一要求。因而正確的做法應是集體評估信息，完善和修正預測，協助（請注意，這很重要）少數人共同完成戰略的制訂。

　　決策者總是自然地假設自己能感知戰略執行過程中的問題。而事實上，在由少數人進行決策的過程中，預測、假設的內容與推理過程都是感性的，深藏于決策者的內心，無法為他人所了解，也因此對這些預測和假設做出發展或糾偏、校正。

　　在企業大部分人缺席決策過程時，戰略如何執行變成為各部門的具體工作就很難掌控。因此，正確的做法必須使整個決策過程顯性化，使全員能夠不斷的評估，即有預測，反思各個預測影響力大小，并不斷發展及廢棄錯誤的預測和假設，并在此基礎上實現全員修正戰略。

　　今非昔比的決策背景

　　管理大師也好，經營全才也罷，任何優秀的企業家無不承認制定戰略的背景已經發生了根本變化，變化的內容如表中所述。

　　過去重要的是管理能力，而在今天更重要的是預見能力，一個總裁要能夠在預見明天、實施今天和準備變革三者之間取得平衡；過去對企業重要的是核心產業的成長，而今天要處理好突變的資源、措施、思路與今天的核心產業之間的關系；過去起主導的是核心產業，今天“產業+金融”的思考將更為重要，必須關注產業的潛力、回報率、資本的功能。

　　打破戰略神話，把戰略的作用由指導操作轉變為引導變革，成為當務之急。因而，我們必須讓自己從倉促的商戰中找到指引，這時戰略的作用從指導我們干什么、怎么干，以到達預定的目的地，轉變為幫助我們怎樣改變，怎樣創新，以使企業永遠保持正確的方向！只要我們明確戰略真正的作用，了解傳統戰略制定的弊端，就能夠做出真正隨機應變可執行的“戰略”。