但是，用什么來引領企業戰略的制定呢？

　　先有戰略還是先有文化？

　　這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實踐中也給很多企業帶來了很多困惑。比如某農業產業化企業的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰略上卻產生了一些與此相左的產業選擇；與此例相反，某火電企業戰略上介入水電，而企業文化仍是支持火電的理念。現實的管理理論和領域內的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

　　企業戰略和企業文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：

　　一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業通由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

　　另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

　　因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，企業文化的戰略導向就是指企業的一切行動都必須在企業文化的約束和指導下進行，一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

　　如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰略模型，不難發現其實就是企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這個模型甚至可以稱為是現代企業管理的模型，以企業文化為核心（企業文化的核心是企業的共同價值觀），各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航

　　什么樣的企業文化能夠引領戰略？

　　要理解戰略與文化的關系，首先要回答“企業文化是什么？”這個問題。我們認為，企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業和企業人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業家群體價值取向為核心的企業共同價值觀，這種價值觀決定了企業對于各種事物的偏好，這也是為什么企業文化是個性化的根本原因所在。

　　并不是所有的企業文化都能夠創造財富。有人從戰略與文化關聯性角度，將企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略相助型企業文化。也即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，促進企業較快地發展。二是戰略制約型企業文化。即企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏。尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。三是戰略非相關性企業文化。即企業文化對企業戰略無明顯影響，究其原因：（1）企業尚未形成主導型文化氛圍；（2）企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業文化既可能向戰略支持型又可能向戰略制約型方向發展。

　　可見，在以核心價值觀為核心的企業文化指導企業形成戰略以后，企業文化一方面要豐富完善以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化；另一方面企業文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展與創新。

　　如何以企業文化引領企業戰略？

　　1． 構筑共同愿景

　　戰略管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同愿景。

　　愿景告訴人們“我們（企業）將成為什么”，它不同于戰略目標--明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按愿景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發員工變革的欲望，這是戰略管理必不可少的一環，也是現在的熱門學科—五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一。

　　2． 塑造核心價值觀

　　價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業的價值觀是該企業對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業在長期的企業哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規則。企業核心價值觀是企業文化的靈魂（企業價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的；目標價值觀--要有但目前沒有的；基本價值觀--最低標準，公司間無差異；附屬價值觀--自然形成的），也是與其他企業的本質區別。因此，建設戰略支持型企業文化，要把著力點放在塑造企業核心價值觀上，在企業內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。

　　戰略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環境評估、領導變動、戰略與經營變化的聯系、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟企業的價值理念有關，因為戰略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的戰略實施框架，是戰略管理能否實施的價值基礎。

　　塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。

　　一個與公司發展戰略相適應、相匹配的企業核心理念體系的創建和豐富完善，為企業發展戰略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、輿論引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。

　　3、踐行企業文化

　　經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。

　　①領導團隊身體力行

　　價值觀念并不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量。

　　②讓價值觀體現在工作績效上

　　任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰略的實施產生與價值觀的聯系從而愿意去堅持這種價值觀。

　　③清除變革途中的障礙

　　無論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰略變革前企業必需做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰略變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

　　可以說，企業的變革就是戰略與文化如何協同的問題。在戰略變革不可避免時，及時創建一種支持戰略變革的企業文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業文化便會成為問題之源。。

　　總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰略）也好，成功的關鍵在于戰略與文化形成合力，進而推動企業持續、快速、穩步地發展。