“在乍得項目中，我們在甲方與乙方之間扮演了黏合劑之余，還為項目提升了全方位的管理內(nèi)涵，在擁有專業(yè)技術(shù)背景的基礎(chǔ)上更加到位地對項目各個方面進(jìn)行管控，而來自甲乙雙方的回饋都表明了對我們工作的充分肯定。”乍得管道項目羅尼爾至恩賈梅納段副經(jīng)理靳正利在談到中國石油規(guī)劃總院支持海外項目的PMC模式時說道。
“我們以公正透明的態(tài)度來幫助業(yè)主進(jìn)行項目開發(fā)，而業(yè)主也切實(shí)感受到PMC是在從項目的高度來進(jìn)行著自己的工作。他們由此對我們也非常信任。”
那么，PMC是什么？在海外項目中，PMC有怎樣的優(yōu)越性呢？
“放大鏡”——
“糾錯系統(tǒng)”聚焦細(xì)節(jié)
PMC對于個體項目并沒有最終決策權(quán)。但是對于業(yè)主而言，PMC扮演了決策支持中心的角色。“通過我們，業(yè)主對于項目的細(xì)節(jié)了解得更加透徹，因此在決策時更加到位。”靳正利向記者說明了PMC在項目中的定位。
PMC即項目管理咨詢（Project Management Consulting），受業(yè)主委托集設(shè)計、采辦、施工為一體，作為專業(yè)管理團(tuán)隊對項目的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理。
PMC管理模式在近年進(jìn)入中國工程建設(shè)領(lǐng)域，目前已經(jīng)進(jìn)入一個推廣期。而對于積極開拓海外市場的中國石油來說，運(yùn)用PMC項目模式能夠優(yōu)化項目管理，更好地適應(yīng)海外市場的項目運(yùn)作方式。
2009年3月2日，中國石油規(guī)劃總院海外管道所與中國石油北京咨詢公司、朗威監(jiān)理公司組成聯(lián)合體，獲得CNODC乍得H區(qū)塊油田外輸管道工程PMC項目。規(guī)劃總院負(fù)責(zé)項目初步設(shè)計中的經(jīng)濟(jì)、給排水及消防、通風(fēng)和通信四個專業(yè)的設(shè)計工作。在PMC管理工作中，規(guī)劃總院負(fù)責(zé)PMC項目的協(xié)調(diào)管理、EPC施工圖審批，以及QA/QC管理等，同時參與EPC評標(biāo)、設(shè)備采購評標(biāo)、EPC執(zhí)行計劃管理和投產(chǎn)試運(yùn)行等方面的工作。規(guī)劃總院由此開始了海外PMC管理工作的嘗試。
乍得管道項目羅尼爾至恩賈梅納段是這個項目的末端工程，連接恩賈梅納煉廠。剛來到乍得之時，他們就感受到了自己肩上責(zé)任的重大：物資到位在海外項目一直是一個難題，乍得項目的物資從出關(guān)到抵達(dá)項目，往往需要兩個月時間，而在物資運(yùn)抵乍得后，由于當(dāng)?shù)亟煌l件欠缺，常常發(fā)生物資遺失的情況。
項目安排所面臨的變數(shù)由此陡增。PMC的價值也在這樣的變數(shù)中得到驗證。
靳正利告訴記者，面對這樣的情況，PMC在物資抵達(dá)乍得之后進(jìn)行了GPS跟蹤，同時在細(xì)節(jié)上對項目流程進(jìn)行調(diào)整，擬訂多個計劃——因為準(zhǔn)備充足的“B計劃”能使項目受不可控因素的影響降到最小。
“PMC能夠獲得業(yè)主的全權(quán)委托，依靠的就是多元的專業(yè)能力。我們將管道建設(shè)和項目管理的多種模式充分結(jié)合，在項目運(yùn)行中代表業(yè)主進(jìn)行項目控制，從而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)推進(jìn)項目的目的。”
“黏合劑”——
“碎片”到“區(qū)塊”的整合
在PMC管理工作中，“界面”是一個重要的概念。對于PMC團(tuán)隊而言，在一個項目中，業(yè)主與項目承包商是所要面對的兩個“界面”：在業(yè)主面前就是項目服務(wù)方，而對于項目承包商來說，中方PMC團(tuán)隊就是需要直接溝通的業(yè)主。
那么PMC管理模式對于海外項目有什么特別的意義？
在海外項目中，溝通是否成功、到位，一定意義上左右著項目的績效。不同國家的作業(yè)規(guī)范和語言差異，使中國石油的作業(yè)隊伍在“走出去”的初期，往往面臨適應(yīng)不良問題。
而PMC團(tuán)隊參與到項目中，能夠恰到好處地解決這個問題。雖然PMC團(tuán)隊在業(yè)務(wù)上代替業(yè)主行使管理功能，但由于團(tuán)隊本身對于項目施工的充分了解，承包商在與業(yè)主的合作上自然會免去許多不必要的障礙，項目運(yùn)行也自然流暢很多。
在尼日爾管道項目中擔(dān)任質(zhì)量監(jiān)督的武斌告訴記者：“尼日爾項目雖然有過一段磨合期，但如今承包方對于目前的PMC管理模式已經(jīng)越來越適應(yīng)。我們不僅僅只是甲方的‘代言人’，我們是來為項目解決問題的。各種小事情，我們與承包商通過協(xié)調(diào)一起使之迎刃而解，而一些問題我們也可以單獨(dú)拿主意。”通過項目中各個方面的整合，PMC管理模式讓項目運(yùn)行變得井然有序起來。
先進(jìn)的管理模式能夠?qū)⑵髽I(yè)的作業(yè)能力最大化。目前中國石油各公司已經(jīng)積極推進(jìn)了PMC管理模式的嘗試范圍，并有望進(jìn)一步擴(kuò)大。
“信任，是PMC模式運(yùn)行的基礎(chǔ)。”靳正利在談到PMC模式運(yùn)行的關(guān)鍵時說，“我們要通過自己優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力，讓業(yè)主知道我們從始至終都是從項目的高度來做出貢獻(xiàn)，還要讓承包商相信，我們能夠讓他們的工作變得更加容易。”
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