中華石化網(wǎng)訊 近年來，隨著某些農(nóng)化產(chǎn)品的產(chǎn)能進一步過剩，國家環(huán)保力度的逐漸加強，一批農(nóng)化企業(yè)走向了兼并重組。在近日舉行的2014生物農(nóng)藥發(fā)展與應(yīng)用交流大會上，北京中兆律師事務(wù)所高級合伙人馬志強先生向各位與會人員作了題為《企業(yè)兼并重組中的法律問題》的報告，介紹了目前國際和國內(nèi)農(nóng)化市場的并購態(tài)勢，并指出了企業(yè)在進行收購活動中需要注意的各種風險。

行業(yè)背景

目前，我國農(nóng)藥行業(yè)的現(xiàn)狀是行業(yè)集中度過低；廠家多而分散、技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊；生產(chǎn)過程的物耗和能耗較大；環(huán)境污染嚴重。

我國相繼發(fā)布的《農(nóng)藥工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》《"十二五"農(nóng)藥工業(yè)發(fā)展專項規(guī)劃》《關(guān)于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》要求組建大型、大規(guī)模、多品種的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)集團；促進知識產(chǎn)權(quán)，農(nóng)藥登記資料；農(nóng)藥行業(yè)調(diào)整，優(yōu)化生產(chǎn)要素；實現(xiàn)集約化，規(guī)模化生產(chǎn)。

企業(yè)的兼并重組有利于行業(yè)提高集中度、優(yōu)化社會資源配置、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和行業(yè)結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)自身的競爭能力。到2015年，全國農(nóng)化企業(yè)數(shù)量目標是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下降30%。全國年銷售額在20億元以上的企業(yè)將有20家，銷售額在50億元以上的企業(yè)達到5家。

2015年，農(nóng)藥產(chǎn)品中將有超過半數(shù)是高效、安全、經(jīng)濟、環(huán)境友好的農(nóng)藥產(chǎn)品。高度高殘留品種的產(chǎn)量將由目前的5%下降至3%。農(nóng)藥產(chǎn)品中45%為除草劑、40%為殺蟲劑、15%為殺菌劑。

國際形勢

上個世紀80年代期，全球農(nóng)藥企業(yè)通過兼并、重組開始集中。2002年，拜耳和安萬特作物科學公司合并成拜耳作物科學公司，全球農(nóng)藥市場開始被孟山都、拜耳、先正達、杜邦、陶氏、巴斯夫這六大巨頭控制。到2010年這六家公司的市場占有率已經(jīng)達到85%。

在當前種子技術(shù)和生物農(nóng)藥潮流的驅(qū)動下，這些巨頭公司開展了新一輪的并購潮，并購對象轉(zhuǎn)移至以生物技術(shù)、信息技術(shù)以及種子業(yè)務(wù)為核心的企業(yè)。

國內(nèi)形勢

目前，我國已取得農(nóng)藥生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)共2460多家，其中包括原藥企業(yè)600多家、制劑企業(yè)1500多家。這些企業(yè)存在研發(fā)效率低、設(shè)備老化、產(chǎn)品附加價值少、企業(yè)產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化、缺乏專利產(chǎn)品的問題。

一些企業(yè)已經(jīng)成功邁出了企業(yè)整合的步伐，并已經(jīng)開始充分享受到并購帶來的巨大裨益。其中影響力最大的莫過于中國化工農(nóng)化總公司2011年以24億美元的價值完成的對以色列非專利農(nóng)藥生產(chǎn)商馬克西姆-阿甘公司的收購。通過并購，中國化工農(nóng)化總公司刷新2011全球前十的名錄，成為全球規(guī)模前十的農(nóng)藥巨頭。

深圳諾普信農(nóng)化股份有限公司2009年收購和參股了山東兆豐年生物科技有限公司等近10家企業(yè)。2010年收購福建新農(nóng)大正生物工程有限公司100%股權(quán)。2010年12月受讓江蘇常隆化工有限公司持有的江蘇常隆農(nóng)化有限公司35%的股權(quán)，完成了公司在國內(nèi)市場的區(qū)域布局以及向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸以提升業(yè)績的戰(zhàn)略規(guī)劃。

中國中化集團通過一系列的資產(chǎn)重組，形成集新品創(chuàng)制—原藥研發(fā)—制劑生產(chǎn)—銷售渠道網(wǎng)絡(luò)布局—技術(shù)推廣服務(wù)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，2010年農(nóng)用化學品銷售份額達到三十多億元。

主要風險及防范

企業(yè)在作出并購決策前，需充分評估行業(yè)、對方及自身的各項情況，考量各項風險。

戰(zhàn)略決策風險

是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向與遠景規(guī)劃；能否提升企業(yè)的核心競爭力；高利潤、高回報的的誘惑，盲目跟風；企業(yè)陷入不熟悉的行業(yè)。

產(chǎn)權(quán)風險

交易對象或者簽約對象是否是權(quán)益所有人或?qū)嶋H控制人；資產(chǎn)權(quán)屬必須清晰完整，否則產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移會受限制。

財務(wù)風險

債務(wù)陷阱：是指無法在帳面顯示的隱形債務(wù)。如有債務(wù)，確定債務(wù)處置方案，并在收購合約中對債務(wù)問題做出安排；資產(chǎn)評估：選擇適當?shù)脑u估方法和評估機構(gòu)，關(guān)注資產(chǎn)的真實價值；財務(wù)能力：企業(yè)是否有能力籌集收購資金與承擔融資成本。另外，還要注意并購融資與購并后再融資的時間是否匹配；稅務(wù)風險：勞動關(guān)系引致的潛在債務(wù)。

經(jīng)營風險

對被并購企業(yè)無法形成有效的管理；客戶流失；市場網(wǎng)絡(luò)脫節(jié)，原有市場網(wǎng)絡(luò)關(guān)系松散、人為因素過重；市場需求發(fā)生重大變化，價格波動；競爭格局發(fā)生重大變化。

整合后面臨的風險

文化沖突：企業(yè)文化、地域文化；企業(yè)戰(zhàn)略沖突：企業(yè)經(jīng)營目標、企業(yè)員工訴求；經(jīng)營理念沖突：對待擴張、利潤、員工待遇、政府關(guān)系等方面的理念沖突；管理制度沖突：行政管理、財務(wù)管理、項目管理、合同管理。

政府干預(yù)

政府實際控制國有股，在是否并購問題上存在濃重的政府行為色彩；不同地區(qū)的稅收歸屬、行業(yè)、地區(qū)的保護主義；國有企業(yè)的并購中，政府經(jīng)常指定評估機構(gòu)；利用購并對績差公司進行諸多"扶持"；介入付款方式、負債處理、富余職工安置等問題，導(dǎo)致公司購并活動的無法正常開展，甚至會拖累購并企業(yè)的快速發(fā)展。

為防范上述風險，在企業(yè)進行并購預(yù)備階段，應(yīng)收集目標公司的公開資料和信息；綜合研究法規(guī)；

制定并購活動的總體結(jié)構(gòu)。論證該并購行為的法定程序，包括政府批準和董事會、股東大會批準程序。

在并購意向階段，應(yīng)聘請專業(yè)律師協(xié)助談判并擬定并購意向書。除購并方式、銷售價格、批準程序等內(nèi)容外，注意特別條款。

同時充分借助專業(yè)機構(gòu)進行盡職調(diào)查，包括對目標企業(yè)存續(xù)狀態(tài)的調(diào)查，了解目標企業(yè)基本法律狀態(tài)的行為。

網(wǎng)站聲明：凡本網(wǎng)轉(zhuǎn)載自其它媒體的文章，目的在于傳遞更多石化信息，弘揚石化精神，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點和對其真實性負責。