在殼牌長北項目工程服務市場,中方是營地維護、后勤保障和壓裂設備的提供和服務商,外方艾登總監負責對現場壓裂施工項目進行監督。他的一些行為讓我對殼牌公司的管理有了較深層的認識。

　　在簽訂服務合同后，殼牌明確了中方的營地負責人是一名試油隊王姓的副隊長。一次檢查中發現，中方的營地住房的配套設施沒有達到殼牌的標準，殼牌要求推倒重新來，負責生活設施的一名中方上級領導去找艾登協商，請求能過關。艾登說：“你應該讓主管這事的王副隊長來反映。”這位領導很不理解。

　　后來發生的一件事情，讓我對其一對一負責的管理方式認識更加深刻。中方的高層領導來到現場，當隨行人員對現場服務向領導提出意見的時候，艾登說：“營地服務方面的意見，你應該找王先生（即王副隊長）反映，他對我負責。”艾登先生說，王先生是營地管理的唯一負責人，其他人，合同沒有規定,無權插手營地事務。從此，為殼牌提供營地服務的中方工作人員都知道了，中方營地真正的管理者是一個沒有任何領導級別的試油隊副隊長王先生，而不是單位中級別較高的領導。

　　在施工管理現場，外方這種一對一管理，意味著上級不能越級指揮下級，下級也不能越級請示工作。一些傳統企業和私人企業，容易把所有的員工看作自己的下屬，越級指揮形成習慣。在管理上，容易出現多頭指揮，責任不明確，出了問題找不到原因和責任人的現象。殼牌的這種管理凸顯了尊重制度、尊重合同、程序至上的思想，值得深思和借鑒。