變革本身就是一種創新，而一種生產組織方式的變革，必將帶來一系列的創新。對一個開拓進取者來說，尤其如此。

　　到今年4月，大港油田“港西模式”已實施一年半。一年半來，港西油田擺脫傳統工藝系統的制約，取消了計量站和配水間兩個生產單元，實現了地面工藝和勞動組織的雙重革命，為我國陸上油田后期的高效開發和建設趟出了一條成功之路。

　　這種革命帶來的是管理層面的減少，意味著基層建設工作壓力的加大。一年多以來，作為港西油田的原油生產大戶，大港油田采油五廠作業一區以創新為主線，狠抓基層建設，快速適應變革帶來的沖擊，在老油田上產非常困難的情況下，去年仍然超額完成全年原油生產任務，并先后榮獲油田公司“先進黨支部”和 “紅旗單位”等榮譽稱號。

　　強化組織建設，努力打造新體制下快速適應的新團隊

　　為了迅速適應改革后的新體制，作業一區首先抓住領導班子建設這個核心，圍繞轉變領導干部作風入手，不斷創新工作辦法。如這個作業區去年先后10余次征求員工意見，多次召開民主生活會，針對員工意見進行充分溝通和討論，使管理始終處于群眾的監督之下，不但提高了班子的執行力，更重要的是得到了員工的充分認可。

　　按照《集團公司基層建設綱要》的有關要求，這個作業區以創新思維建立了“油水井措施制訂及落實質量保證程序”、“作業井質量監督保證程序”等6項具體程序體系，初步打造了科學、規范、實用、配套的制度管理體系，為推動基層建設提供了有力保證。

　　員工素質是基層班組建設的奠基石。面對知識更新和技術創新，作業一區在構建學習型組織，倡導個人終身學習，提升企業學習能力上做出了有益嘗試。去年，這個作業區對120名員工進行了脫產培訓，這幾乎占到了員工總數的一半；500人次參加了網絡平臺員工培訓，人均網上培訓達2次；46名員工參加了在職學歷教育，占了員工總數的18.5%。這使得作業一區現有技術工人隊伍結構日趨合理。

　　同時，這個作業區還從營造氛圍上下功夫，從建立制度上拓思路，實現全員觀念從體力型向技術型的轉變，最終形成了崇尚從上至下的一個良性競爭局面。

　　對油田開發單位來說，強化班組建設的最終目的是提高員工油水井的分析和管理水平。這個作業區注重培訓工作成果的轉化，通過開展全員“油水井分析競賽”、“穩升井組扶持”等活動，促進了油田開發水平的不斷提高。自開展群眾性穩升井組分析活動以來，這個作業區的原油生產穩升率達到80.2%，實現日增油60噸的效果，并涌現出一批分析能手，形成了目前人人會分析所管井組生產狀況的氛圍。

　　強化精細管理，積極探索老油田持續穩產新途徑

　　本著“從實踐中來，到實踐中去”的原則，面對產量提升難、成本控制難、安全環保難的“三難”境地，作業一區創立了“綜合分析治療法”、 “病歷記錄保健法”等一系列管井新方法，使員工由油井的“護士”向油井的“大夫”轉變，取得明顯成效。一年多來，作業一區油井檢泵周期由320天延長到396天，累計增油5542噸。

　　作業一區以責任追溯和獎勵機制為保障，采取以管井工與采油廠監督人員的“雙保險”監督機制，對修井作業所有工序實施全年24小時不間斷監督，確保了100％的修井一次成功率，僅去年1年就節約修井成本近30萬元。

　　在實踐中，作業一區按技術創新項目的難易、大小，分別落實到各個層次實施，組織實施技術攻關、合理化建議等活動，從而激勵和帶動了全體員工的創新積極性。如這個作業區通過實行無形上產、節能降耗等制度，群眾性增油增效工作成效顯著：2007年累計增油3678噸，累計降低一般性成本42.2萬元，年累計節電50萬千瓦小時。

　　強化基礎管理，有效運用大班組規范管理新體系

　　基礎管理是基層建設的根本所在。作業一區積極順應簡化優化改革的需要，基層班組的人員構成的由原來的6至7人擴充到35人以上，如何有效抓好大班組的規范管理工作，作業一區運用全方位考核和激勵新體系，充分調動了員工的勞動熱情。

　　作業一區通過推行用業績考核評價體系衡量員工工作價值，形成了“風險人人共擔、產量人人共管”的局面，加之考核工作做到了公平、公正、公開，達到了激勵先進、鞭策后進的目的。

　　在安全生產上，作業一區通過簽訂全員安全責任書，細化安全生產監督機制，實施特殊施工作業票制度，加大檢查和整改力度，將事故隱患消除在萌芽狀態，2007年，沒有因為變革而發生任何安全事故。　　

　　強化文化建設，不斷營造大家庭和諧共進新氛圍

　　企業文化作為一種先進的管理理論，既不是思想政治工作的一種形式，也不是寫在紙上掛在墻上的口號，它是一種理念的認同，情感的滲透。作業一區除了有效發揮傳統載體和手段以外，還以“五個建家”，營造“五種文化”為載體，有效推動了企業文化建設，進一步增強了企業的戰斗力、凝聚力和競爭力。

　　作業一區以“情感建家”為紐帶，營造“班組情感文化”，把班組建成拴心留人的“小家庭”，關心員工生活，一年來共入戶慰問困難員工37戶，看望生病員工126人次，送上慰問金近2萬元；以“知識建家”為依托，營造“班組技能文化”，把班組建成培養人才的“小課堂”，為各油水井管理組配備了各種專業技術書籍近500冊；以“民主建家”為保證，營造“班組管理文化”，把班組建成當家理財的“小舞臺”；以“制度建家”為規范，營造“班組行為文化”，把班組建成和諧有序的“小團體”；以“團隊意識”為凝聚，營造“班組精神文化”，把班組建成實現理想的“小樂園”。

　　以創新順應變革，使作業一區的基層建設工作不斷夯實，為港西油田地面系統簡化優化提供了有力的技術和管理支撐，確保了油田安全環保、生產經營、自動化控制、企業信息化管理等方面的全面升級，其中折射出的就是這個作業區積極進取的開拓精神。