堅持創(chuàng)新驅(qū)動 加快轉(zhuǎn)型升級 努力實現(xiàn)華誼集團跨越式發(fā)展

    上海華誼（集團）公司是上海市國資委旗下的大型企業(yè)集團。目前擁有20多家二級子公司，其中有雙錢集團、氯堿公司、三愛富等三家上市公司。華誼集團也是上海化學(xué)工業(yè)發(fā)展有限公司的主要股東之一，并在上海化學(xué)工業(yè)區(qū)內(nèi)投資建設(shè)了一批企業(yè)和項目。

    “十一五”期間，地處上海國際大都市的華誼集團，在最不能發(fā)展化學(xué)工業(yè)的都市環(huán)境下，在城市定位調(diào)整、遠離資源產(chǎn)地、安全環(huán)保壓力大、搬遷整合任務(wù)重等一系列挑戰(zhàn)面前，頂住壓力、頑強生存，走出了一條“結(jié)構(gòu)調(diào)整推進創(chuàng)新發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整”的涅磐重生之路，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

    在經(jīng)營規(guī)模上：調(diào)整了一批高物耗、高能耗、高污染、低附加值的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品，雖然影響集團業(yè)務(wù)收入60億元，但煤基多聯(lián)產(chǎn)、綠色輪胎、化工新材料、精細化工、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等五大核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)了高端升級、集聚發(fā)展。2011年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值436.8億元，比2005年增長53.8%；主營業(yè)務(wù)收入提高54.78%；資產(chǎn)總額和凈資產(chǎn)分別增長45.49％和96.63％。

    在經(jīng)濟效益上：集團盈利能力極大提高，2011年集團實現(xiàn)利潤19.2億元，較2005年增長167.3%，為國有企業(yè)發(fā)展和資產(chǎn)保值增值做出了貢獻。

    在節(jié)能減排上：提前完成 “十一五”期間國家和上海提出的減排目標(biāo)。工業(yè)廢水排放削減36.3%，二氧化硫排放削減75.8%；萬元產(chǎn)值能耗下降29.7%，折合標(biāo)煤98萬噸。

    在實力地位上：通過高端發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、跨市發(fā)展、一體化發(fā)展，逐步形成技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)、主業(yè)優(yōu)勢集聚、全國業(yè)務(wù)布局、經(jīng)濟效益提升的發(fā)展局面。2010年，名列上海制造業(yè)企業(yè)50強第9位，上海企業(yè)100強第21位，中國制造業(yè)500強第109位，中國企業(yè)500強第218位。

    “十一五”期間，華誼集團堅持科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，實現(xiàn)了四個方面的創(chuàng)新：

    第一，堅持改革創(chuàng)新，勇于擔(dān)當(dāng)“責(zé)任國企”義務(wù)

    華誼集團是1996年由原上海市化學(xué)工業(yè)局改制成立的大型企業(yè)集團。作為一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)，遭遇的困難和挑戰(zhàn)比一般國有企業(yè)更為突出：

    一是城市定位的挑戰(zhàn)。上海是一個特大型的國際大都市，無論從經(jīng)濟、航運、金融、信息“四個中心”的城市定位，還是高密度的城市人口而言，化學(xué)工業(yè)“易燃易爆、高溫高壓、有毒有害”的特征和由此帶來的隱患，都與城市發(fā)展很不適宜，華誼集團是城市規(guī)劃棋盤上一顆早該退出的“棋子”。

    二是物質(zhì)資源的挑戰(zhàn)。作為以生產(chǎn)基礎(chǔ)化學(xué)品為主的傳統(tǒng)化工企業(yè)，華誼集團每年需要400萬噸煤炭以及乙烯、工業(yè)鹽等大量基礎(chǔ)性資源，上海本身沒有資源，加上市政府標(biāo)煤總量控制，對集團持續(xù)發(fā)展造成極大限制。

    三是安全環(huán)保的挑戰(zhàn)。 “十一五”期間，華誼集團先后面臨兩輪“三年環(huán)保行動計劃”、節(jié)能減排考核、舉辦上海世博會以及層層推進的從內(nèi)環(huán)、中環(huán)到外環(huán)內(nèi)企業(yè)限期關(guān)停搬遷等。每一次，化工總是首當(dāng)其沖，給集團帶來難以想象的壓力。

    四是市場競爭的挑戰(zhàn)。作為傳統(tǒng)國有企業(yè)，由于人才激勵不夠，創(chuàng)新動力不足，遠離資源產(chǎn)地，生產(chǎn)成本、勞動力成本居高，效益空間被擠壓，難以擁有市場競爭優(yōu)勢,加之很多小企業(yè)依賴“母體”生存，成為一個個“出血點”，耗散了集團的有限資源，生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼。

    五是調(diào)整整合的挑戰(zhàn)。華誼集團下屬企業(yè)最多時達到1238家。五十年形成的行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品格局，員工對企業(yè)、裝置難以割舍的依賴和眷戀情結(jié)，改革越向“深水區(qū)”發(fā)展，難度也越大，企業(yè)調(diào)整、職工安置的費用也遠高于其它兄弟省區(qū)，調(diào)整的壓力相當(dāng)沉重。

    面對上述五大挑戰(zhàn)，我們清醒地認識到：上海化工產(chǎn)業(yè)受城市定位的嚴重制約，華誼集團岌岌可危，改革調(diào)整“等不得”，否則我們將失去生存的希望；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受到嚴峻挑戰(zhàn)，不進則亡，市場競爭“輸不起”，否則我們將失去華誼的未來。攻克生存的“障礙”與發(fā)展的“瓶頸”，已經(jīng)到了關(guān)鍵時刻,必須主動作為，“唯有自己救自己”。

    為了實現(xiàn)上海化學(xué)工業(yè)的科學(xué)發(fā)展和與城市的和諧發(fā)展，我們提出了“四相原則”，就是“與生態(tài)環(huán)境相容，與上海產(chǎn)業(yè)發(fā)展導(dǎo)向和化工行業(yè)發(fā)展趨勢相符，與所在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展相聯(lián)，與上海國際大都市形象相稱”。特別是上海“申博”成功后，我們以打造“綠色化工”與世博會主題“城市，讓生活更美好”相對接，以破釜沉舟、壯士斷腕的勇氣，推進行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等一系列的調(diào)整，自覺擔(dān)當(dāng)起“讓國資保值增值、讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展、讓社會和諧穩(wěn)定”的“責(zé)任國企”義務(wù)。經(jīng)過“十一五”的努力，我們實現(xiàn)了調(diào)整求生存、改革促發(fā)展、創(chuàng)新促提升的目標(biāo)：

    一是企業(yè)減少了，總量規(guī)模上升了。過去,華誼集團下屬企業(yè)遍布全市各區(qū)縣,2005年底時仍有企業(yè)786戶，管理層級最多達七級。“十一五”期間,我們著力對產(chǎn)業(yè)布局進行調(diào)整,主動從塑料、染料、化肥、試劑等行業(yè)退出，集團行業(yè)大類從31個收縮到22個；結(jié)合吳涇調(diào)整、吳淞整治、外環(huán)線內(nèi)企業(yè)搬遷，以及采取“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、破、賣”等不同措施，企業(yè)銷掉487戶，企業(yè)數(shù)降到299家，消滅了四級以下的企業(yè)。調(diào)整與退出使集團業(yè)務(wù)減少60億元，但我們利用技術(shù)、人才、管理、品牌的優(yōu)勢，在全國建設(shè)了一批基地和項目,增加營業(yè)收入幾百億元，經(jīng)營規(guī)模得到發(fā)展壯大。

    二是員工減少了，勞動生產(chǎn)率上升了。華誼集團歷史上員工多達15萬人。有的為保持企業(yè)的所謂“規(guī)格”及追求“局、處級”地位而不惜長期冗員。2005年，集團仍有員工57233名。這五年，我們擔(dān)當(dāng)起“責(zé)任國企”的使命，樹立“責(zé)任國企”的良好形象，通過各種途徑，妥善分流安置員工2萬多名，保證員工平穩(wěn)實現(xiàn)業(yè)內(nèi)外轉(zhuǎn)崗就業(yè)。現(xiàn)在集團從業(yè)人員數(shù)下降到24993人。勞動生產(chǎn)率從人均61萬元上升到123萬元，大大高于國內(nèi)行業(yè)平均水平。

    三是裝置減少了，競爭能力上升了。五年來，我們在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，按照市政府、市國資委“節(jié)能減排”工作要求，先后關(guān)閉、淘汰了高物耗、高能耗的煉焦、焦化、合成氨、氯堿等46套關(guān)鍵生產(chǎn)裝置（生產(chǎn)線），主動從高污染、低附加值領(lǐng)域退出，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈收縮、產(chǎn)品面收縮。與此同時，圍繞做大做強煤基多聯(lián)產(chǎn)、綠色輪胎、化工新材料、精細化工及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)等核心業(yè)務(wù)，大力推進擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)、裝置和產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化，進一步提升集團綜合競爭能力。

    第二，堅持產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，提升集團核心競爭力

    華誼集團在歷史上曾經(jīng)有一大批企業(yè)是國內(nèi)行業(yè)的排頭兵。然而，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和同業(yè)競爭的加劇，集團的中高端產(chǎn)品面臨跨國公司和央企的激烈競爭；中低端產(chǎn)品遭遇到民營企業(yè)的比拼。怎樣在市場競爭中求生存求發(fā)展？如何保持和發(fā)揮集團的優(yōu)勢？我們通過對標(biāo)研究，提出了發(fā)揮資金、技術(shù)、人才、管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)“集中、集約、集聚”發(fā)展的理念，重點推進“五大核心業(yè)務(wù)”，構(gòu)建“一個華誼、全國業(yè)務(wù)”的發(fā)展格局。

    （一）堅持聚焦主業(yè)，推進五大核心業(yè)務(wù)發(fā)展

    一是煤基多聯(lián)產(chǎn)業(yè)務(wù)。充分發(fā)揮集團在煤的高效轉(zhuǎn)化和綜合利用方面的技術(shù)和管理優(yōu)勢，以煤為源頭、以煤基多聯(lián)產(chǎn)技術(shù)為支撐，積極發(fā)展高端產(chǎn)品、替代石油產(chǎn)品、戰(zhàn)略能源產(chǎn)品。將現(xiàn)有醋酸及酯、甲醛、聚甲醛等主要產(chǎn)品，向產(chǎn)品鏈下游延伸，把資源和優(yōu)勢用足。我們以“集團利益最大化”為目標(biāo)，大力實施上海焦化、上海吳涇兩家子公司的業(yè)務(wù)整合，發(fā)揮“一體化”協(xié)同效應(yīng)。投資建設(shè)了安徽無為煤基多聯(lián)產(chǎn)綠色化工示范基地，一期項目已建成，年內(nèi)即將投產(chǎn)。

    二是綠色輪胎業(yè)務(wù)。按照“中高檔、全系列、差異化”的產(chǎn)品定位，加快載重輪胎產(chǎn)品的開發(fā)和高端升級。借助“雙錢”品牌獲得國內(nèi)首個美國ＥＰＡ認證奇跡，進軍“綠色輪胎”領(lǐng)域。雙錢產(chǎn)品銷往全球近百個國家和地區(qū)，年產(chǎn)全鋼載重子午胎超過700萬條，今年銷售收入將超百億元。“回力”品牌在與米其林合資10年后重新回歸集團，1500萬條/年“回力”高性能半鋼絲子午胎將于年內(nèi)投產(chǎn)。

    三是新材料業(yè)務(wù)。依托自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，加強與巴斯夫、拜耳、亨斯曼等跨國公司的配套合作與產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，積極向高端產(chǎn)業(yè)鏈延伸。氯資源的三次綜合利用，充分體現(xiàn)了先進生產(chǎn)工藝和循環(huán)經(jīng)濟的優(yōu)勢，成為跨國公司產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)。在氟化學(xué)產(chǎn)品領(lǐng)域，通過基地建設(shè)、收購重組，近十個產(chǎn)品市場占有率全球領(lǐng)先，鞏固了氟化工產(chǎn)業(yè)的競爭力。列為上海市新材料重大國產(chǎn)化攻關(guān)項目的本體法ABS生產(chǎn)工藝專利技術(shù)、20萬噸/年本體ABS項目一期工程全面建成，實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)移。

    四是精細化工業(yè)務(wù)。依托“飛虎牌”、“眼睛牌”、“光明牌”、“牡丹牌”、“一品”等眾多著名品牌，以低碳環(huán)保的生產(chǎn)工藝，打造技術(shù)一流的精細化工企業(yè)和創(chuàng)新產(chǎn)品。做大做優(yōu)做強自主技術(shù)掌控的丙烯酸及酯核心產(chǎn)品，加快推進擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的SAP、MAA產(chǎn)業(yè)化，搶占國內(nèi)領(lǐng)先地位。

    五是生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。以“建設(shè)行業(yè)具有一定競爭力的專業(yè)設(shè)計院”為目標(biāo)，把業(yè)內(nèi)3家甲級設(shè)計院整合重組為華誼集團設(shè)計院，向工程總承包發(fā)展；組建新天原集團，完成與上海化工區(qū)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的整合，形成以物流、國際國內(nèi)貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)，為跨國企業(yè)提供專業(yè)物流服務(wù)，年營業(yè)額達到20億元，為打造現(xiàn)代化工物流標(biāo)桿企業(yè)打下堅實基礎(chǔ)。

    目前，五大核心業(yè)務(wù)板塊的主營業(yè)務(wù)收入占集團主營業(yè)務(wù)收入的90%以上，主業(yè)發(fā)展更加突出。

    （二）抓住中西部開發(fā)機遇，構(gòu)筑“全國業(yè)務(wù)”格局

    中西部開發(fā)，為華誼集團“跳出不能發(fā)展的空間，開創(chuàng)新的發(fā)展空間”提供了機遇。如果我們死守上海，高成本維持，就不會有今天的發(fā)展局面。“十一五”期間，我們實施“走出去”戰(zhàn)略，利用技術(shù)、人才、管理優(yōu)勢，比較早地進軍安徽、江蘇、寧夏、內(nèi)蒙、重慶等中西部地區(qū)，在“有資源、有市場、有效益”的地區(qū)建設(shè)生產(chǎn)基地。胡錦濤總書記曾視察了我們第一個在內(nèi)蒙建設(shè)的40萬噸PVC項目。

    在安徽，我們借鑒上海化工區(qū)“產(chǎn)品項目一體化、公用輔助一體化、物流傳輸一體化、環(huán)境保護一體化、管理服務(wù)一體化”的發(fā)展理念，于2008年10月在無為開工建設(shè)總投資350億元的“安徽華誼化工生態(tài)產(chǎn)業(yè)園”。在基地建設(shè)中，運用具有自主知識產(chǎn)權(quán)的羰基合成技術(shù)、成熟的煤氣化技術(shù)，引入跨國企業(yè)和相關(guān)國際先進技術(shù)，共同建設(shè)“一體化”生產(chǎn)基地。一期項目包括60萬噸甲醇、50萬噸醋酸、30萬噸醋酸乙酯以及碼頭、總變電站、熱島、鐵路等公用配套工程，項目已于2012年1月建成，即將實現(xiàn)投產(chǎn)。園區(qū)還整合集團核心業(yè)務(wù)及技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈資源，年產(chǎn)1500萬條“回力”高性能半鋼絲子午線輪胎（PCR）項目，也落戶安徽華誼生態(tài)產(chǎn)業(yè)園。在安慶，與中石化共同投資打造新材料產(chǎn)業(yè)基地，延伸碳四產(chǎn)業(yè)鏈。

    在內(nèi)蒙古，合資建設(shè)了年產(chǎn)40萬噸PVC、40萬噸燒堿及配套工程生產(chǎn)基地。我們引進山東兗州煤業(yè)股份有限公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，轉(zhuǎn)讓了內(nèi)蒙古昊盛煤業(yè)有限公司部分股權(quán)，為落實集團煤資源提供了有力支撐。集團三愛富股份公司通過合資合作和兼并重組，成功收購內(nèi)蒙古萬豪公司70%股權(quán)和天同精細化工（南通）公司75%的股權(quán)，鞏固了相關(guān)產(chǎn)品在細分市場的領(lǐng)先地位。

    在江蘇，集團三愛富股份公司與杜邦、阿科瑪?shù)仁澜缰髽I(yè)合作，在常熟建成中國最大的含氟化學(xué)品生產(chǎn)基地。在如皋，投資建設(shè)250萬條載重胎和工程胎生產(chǎn)基地，基地產(chǎn)能將達430萬條，成為全球單廠產(chǎn)能最大的輪胎制造基地。
在重慶，已建成西南地區(qū)最大規(guī)模的輪胎生產(chǎn)基地。等等。

    華誼集團在實施“走出去”戰(zhàn)略中，不僅構(gòu)建了“一個華誼、全國業(yè)務(wù)”的發(fā)展格局，為上海向低碳綠色轉(zhuǎn)型產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)，而且將傳統(tǒng)制造業(yè)中長期沉淀的技術(shù)、管理、品牌、人才等無形優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，促進了國有資產(chǎn)保值增值，也為國家實施中西部發(fā)展戰(zhàn)略做出了積極貢獻。

    第三，堅持科技創(chuàng)新，推動產(chǎn)業(yè)高端升級

    化學(xué)工業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。化工企業(yè)的發(fā)展，僅靠資產(chǎn)運作、企業(yè)整合、扭虧減虧、人員優(yōu)化是不夠的，必須依靠科技創(chuàng)新，為產(chǎn)業(yè)高端升級提供強大的技術(shù)支撐，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    “十一五”期間，為了推進產(chǎn)業(yè)升級，我們一方面抓住改革開放的機遇，建立了40多家合資企業(yè)，學(xué)習(xí)先進技術(shù)與管理，不僅為集團帶來豐厚的投資回報，還提升了我們國企的水平。以前的合資，我們也曾經(jīng)付過“學(xué)費”，最后不得不忍痛退出。十年前我們與米其林的合資，就曾以放棄控股、放棄國內(nèi)轎車胎市場、放棄使用“回力”品牌為代價。現(xiàn)在，我們不僅收回了控股權(quán)，收回了“回力”這一優(yōu)秀民族品牌，而且重回乘用胎市場。反過來，米其林以繼續(xù)提供技術(shù)、資金和讓華誼控股的條件，與我們進行新一輪的合作，這在以前是絕不可能的。這是由于我們依靠科技創(chuàng)新，掌握了核心技術(shù)，有了平等競爭的實力和話語權(quán)。

    另一方面，我們通過引進、消化、吸收、再創(chuàng)新和自主創(chuàng)新的實踐，走出一條科技創(chuàng)新的新路子。

    一是推進科技資源整合，建立集團技術(shù)研發(fā)新體系。在完成集團科技部與技術(shù)研究院的功能整合的基礎(chǔ)上，成立華誼集團技術(shù)研究院，組建了工業(yè)催化、化工新材料、精細化工、過程開發(fā)與裝備等四個技術(shù)研發(fā)平臺。

    二是聚焦重點產(chǎn)業(yè)項目，建立院企聯(lián)合攻關(guān)新機制。形成集團科技部組織協(xié)調(diào)、研究院業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、情報所技術(shù)信息服務(wù)的“三位一體”管理架構(gòu)和工作機制。建立了“競爭性情報”、“科技數(shù)字圖書館”和“知識產(chǎn)權(quán)管理”等技術(shù)創(chuàng)新支撐平臺。加大研究院與企業(yè)的技術(shù)合作，實現(xiàn)課題聯(lián)合開發(fā)、項目聯(lián)合攻關(guān)的工作局面。“十一五”期間，圍繞重點發(fā)展產(chǎn)業(yè)和項目，集團開展了兩輪科研開發(fā)三年行動計劃，實施的46項重點科研項目中，有28項按期完成并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，4項已在產(chǎn)業(yè)化進程中，14項取得關(guān)鍵技術(shù)突破。

    三是加強高校院所合作，建立產(chǎn)學(xué)研合作研發(fā)新模式。我們以項目為載體，通過與復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)、華東理工大學(xué)等建立聯(lián)合實驗室，邀請外部專家加入研發(fā)團隊，建立“院士專家工作站”，開展“院士專家華誼行”活動，推進項目開發(fā)和人才隊伍的培養(yǎng)。

    四是優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)造氛圍，建立有利人才成長的新空間。大力營造尊重知識、寬容失敗、激勵人才、鼓勵創(chuàng)造的環(huán)境氛圍。積極引進關(guān)鍵核心技術(shù)人才，形成創(chuàng)新團隊。統(tǒng)籌集團技術(shù)資源，打破專業(yè)技術(shù)人才的企業(yè)所有、部門所有，以項目集聚，為研發(fā)配套，實施集團技術(shù)人才柔性流動，讓科技人員在集團范圍內(nèi)自由組合，最大限度地發(fā)揮人才的潛質(zhì)和才能，形成綜合性、互補性、創(chuàng)新型科研隊伍。建立“大H”人才成長激勵機制，使科技人員通過創(chuàng)新創(chuàng)造，擁有與管理崗位相同或更加優(yōu)惠的薪酬待遇和成長通道。

    絢麗的創(chuàng)新之花，結(jié)出了豐碩的科技成果，大大提升了產(chǎn)業(yè)的核心競爭力：

    在煤化工領(lǐng)域：通過自主創(chuàng)新研發(fā)，掌握了包括催化劑在內(nèi)的以煤為原料的醋酸生產(chǎn)核心技術(shù)，形成了自主知識產(chǎn)權(quán)，使集團成為繼英國BP、美國賽拉尼斯公司后，第三個掌握醋酸成套先進生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)，并成功實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓。掌握了新一代的羰基化醋酐生產(chǎn)技術(shù)，建成了4萬噸工業(yè)化示范裝置。

    在綠色輪胎領(lǐng)域：實現(xiàn)了巨型工程胎等高端產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化推進。2008年底，外直徑2.7米、重1.5噸的巨型輪胎下線并陸續(xù)出口北美市場，成為我國巨型工程輪胎出口的第一家制造商。2009年，外直徑3.5米、重3.1噸的巨型全鋼工程子午線輪胎下線，成為“雙錢”民族品牌征戰(zhàn)世界舞臺的“殺手锏”。此外，與大飛機配套的航空胎研發(fā)工作正在積極推進。

    在精細化工領(lǐng)域：包括催化劑在內(nèi)的丙烯酸成套自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)、丙烯酸及其酯新工藝生產(chǎn)關(guān)鍵技術(shù)獲得國家科學(xué)技術(shù)進步二等獎，使我國成為繼美國、德國、日本之后第四個擁有丙烯酸成套生產(chǎn)技術(shù)的國家，并成功實現(xiàn)向國外的技術(shù)轉(zhuǎn)讓。我們成功地開發(fā)了高吸水性樹脂SAP工藝技術(shù)，2萬噸/年SAP產(chǎn)業(yè)化項目正在抓緊建設(shè)。

    在新材料領(lǐng)域： 6000噸/年四氟丙烯項目，填補了國內(nèi)新型環(huán)保汽車制冷劑產(chǎn)業(yè)化的空白。建成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的20萬噸本體ABS工廠一期工程；正在建設(shè)化工區(qū)氯的三次循環(huán)利用項目，其中采用自主技術(shù)“膜極距”復(fù)極槽的氯三次循環(huán)利用項目，獲得了“國家重點產(chǎn)業(yè)振興和技術(shù)改造中央預(yù)算內(nèi)投資計劃”資金支持。

    “十一五”期間，集團累計投入研發(fā)資金29.7億元，年均增長9.8%；申報專利752項，其中發(fā)明專利約占70%，已獲專利授權(quán)340項。獲得國家科技進步特等獎1項、二等獎1項；上海市科技進步獎18項（其中一等獎3項、二等獎8項、三等獎7項）；國家級新產(chǎn)品獎7項，中國國際工業(yè)博覽會銅獎1項。有26項成果成功實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，累計新產(chǎn)品產(chǎn)值達263億元。尤其令人振奮的是，集團具有自主知識產(chǎn)權(quán)的醋酸和丙烯酸成套技術(shù)成功向國內(nèi)外企業(yè)轉(zhuǎn)讓，獲得技術(shù)轉(zhuǎn)讓收益達5億元，實現(xiàn)了歷史性的突破。

    第四，堅持管理創(chuàng)新，完善總部經(jīng)濟格局

    “十一五”期間，我們根據(jù)跨國企業(yè)和央企的管理經(jīng)驗，結(jié)合華誼集團的實際，推進管理創(chuàng)新，確立集團“三級定位”管理模式，以信息化帶動工業(yè)化、現(xiàn)代化，著力加強總部、一體化、信息化等三大建設(shè)，積極構(gòu)建以“決策中心、研發(fā)中心、營銷中心、管理中心”為核心的總部經(jīng)濟。

    一是加強總部建設(shè)。2008年，我們確立了總部為決策中心、二級單位為利潤中心、三級單位為成本中心的“三級管控”模式。集團總部加強對“資源、資本、資產(chǎn)、資金”的運作，實現(xiàn)財務(wù)集中、資產(chǎn)集中、技術(shù)決策集中、投資決策集中。二級公司以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)，負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營、市場運作和成本控制。三級單位突出生產(chǎn)管理、裝置管理，強化成本控制，實現(xiàn)成本最小化。

    2009年，集團總部從“決策中心”的定位出發(fā)，完善統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一技術(shù)研發(fā)、統(tǒng)一融資投資、統(tǒng)一資本運營、加強市場營銷等主導(dǎo)功能，實施總部部室職能、崗位“六定”（定機構(gòu)、定編制、定職責(zé)、定崗級、定人員、定薪酬）。歸并管理部門7個，管理崗位由144個壓縮到100個左右。推進總部和企業(yè)人員的流動，比例達到50%以上。總部人員結(jié)構(gòu)趨向知識化、年輕化、專業(yè)化，平均年齡下降到43.62歲，本科以上學(xué)歷提升至77%，高級以上職稱達到42%，促進了總部管理水平的提升。

    二是加強一體化建設(shè)。在“利益最大化”原則的指導(dǎo)下，進一步發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，強化與外企、央企、大型企業(yè)集團和大客戶的戰(zhàn)略合作。做到企業(yè)“不能為”的由集團來實施，將集團層面擁有的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。同時，通過優(yōu)化供應(yīng)商、代理商管理，優(yōu)化采購程序、流程和議價機制，推進通用性物品的集中采購，使采購價格平均下降23%，大大降低了生產(chǎn)和管理成本，發(fā)展了供應(yīng)鏈管理一體化的優(yōu)勢。近三年，我們還實施了財務(wù)、資金的“兩個集中”，徹底改變了“集團無資金、企業(yè)亂借錢”的各自為政狀況。通過資金集中管理，減少了銀行貸款，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，大幅降低集團財務(wù)成本。積極打造集團一體化的金融運作平臺，2010年，集團成立了華誼香港公司，并依托香港公司平臺成功實現(xiàn)境外貿(mào)易融資投資；2011年，集團小貸公司開業(yè)營運，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供金融服務(wù)。2012年，集團獲批組建財務(wù)公司，將進一步完善集團產(chǎn)融結(jié)合平臺。

    三是加強信息化建設(shè)。集團成立了信息管理部、“上海華誼（集團）信息技術(shù)公司”，與SAP公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，運用世界一流的先進信息化技術(shù)，推動集團向“戰(zhàn)略管控與運營管控并舉”轉(zhuǎn)型。先后建成集團辦公自動化OA系統(tǒng)，實現(xiàn)遠程無紙化辦公；建成集團廢舊物資處置網(wǎng)上競價系統(tǒng)，防止國有資產(chǎn)流失；建成統(tǒng)一的監(jiān)控信息集成平臺，實現(xiàn)地理信息、環(huán)境檢測、視頻監(jiān)控、報警聯(lián)動和應(yīng)急處理等系統(tǒng)的集成化管理；建成生產(chǎn)管理和主要產(chǎn)品市場信息平臺，完成數(shù)據(jù)庫建庫，實現(xiàn)對集團50多套主要生產(chǎn)裝置運行情況的實時監(jiān)控；建設(shè)“生產(chǎn)運營、資金集中、預(yù)算管理、人力資源和采購管理”等“4+1”信息化項目，按照“六統(tǒng)一”的原則，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時傳輸、實時監(jiān)控、實時應(yīng)用，提高了集團管控效率。集團所屬企業(yè)全部設(shè)立了獨立的內(nèi)部監(jiān)審職能部門和監(jiān)審機構(gòu)，借助信息化手段，推進“管理制度+科技手段”建設(shè)，不斷優(yōu)化項目建設(shè)、資金控制、產(chǎn)品庫存等監(jiān)審管理，提高了集團風(fēng)險防范與控制水平。

    總之，“十一五”的創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展，使華誼集團初步實現(xiàn)了“四個轉(zhuǎn)向”：一是從單一的上海基地，轉(zhuǎn)向全國多個生產(chǎn)基地，使“走出去”的戰(zhàn)略構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實；二是從單項產(chǎn)品生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈兩端，使產(chǎn)品鏈真正實現(xiàn)“補缺聯(lián)線”；三是從單個企業(yè)的調(diào)整，轉(zhuǎn)向“一體化、區(qū)域化”整合，使調(diào)整真正凸現(xiàn)“一體化”增值；四是從單純的制造業(yè)，轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展，使“多元投資”真正實現(xiàn)價值。

    未來五年，華誼集團將緊緊抓住“十二五”發(fā)展機遇，繼續(xù)以創(chuàng)新和發(fā)展為主題，用“三個進一步”來實現(xiàn)集團新一輪的跨越式發(fā)展：一是進一步推進集團業(yè)務(wù)整合和產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品檔次，打造核心產(chǎn)品鏈；二是進一步加大技術(shù)引進、技術(shù)合作和自主研發(fā)力度，提高成果產(chǎn)業(yè)化能力；三是進一步加快“一個華誼、全國業(yè)務(wù)”的發(fā)展，推進產(chǎn)業(yè)園區(qū)、重要基地、重點項目建設(shè)，實現(xiàn)優(yōu)勢資源集中、產(chǎn)業(yè)鏈集聚、集團一體化集約發(fā)展，提高經(jīng)濟的發(fā)展質(zhì)量，履行集團的社會責(zé)任，提升集團的綜合競爭力，力爭工業(yè)總產(chǎn)值達到700億元，主營銷售收入比“十一五”翻一番，努力把華誼建設(shè)成為具有較強國際競爭力的化工企業(yè)集團。