“綠化和保潔業(yè)務(wù)推行專業(yè)化管理和市場化運(yùn)行后，2年時間成本費(fèi)用下降了700多萬元。這充分說明，推進(jìn)生產(chǎn)后勤業(yè)務(wù)專業(yè)化管理市場化運(yùn)行為公司實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)作出了貢獻(xiàn)。”4月7日，蘭州石化公司礦區(qū)管理部副主任王輝說。

集團(tuán)公司《推進(jìn)生產(chǎn)后勤業(yè)務(wù)專業(yè)化管理和市場化運(yùn)行的指導(dǎo)意見》下發(fā)后，蘭州石化緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，著力推進(jìn)綠化保潔、商鋪運(yùn)營、餐飲服務(wù)等生產(chǎn)后勤業(yè)務(wù)專業(yè)化管理、市場化運(yùn)行、社會化服務(wù)，取得顯著成效。

新思路

　　促進(jìn)綠化保潔服務(wù)上水平

點(diǎn)多面廣、管理難度大是蘭州石化生產(chǎn)后勤業(yè)務(wù)曾經(jīng)面臨的難題。本著“堅(jiān)持管辦分離、堅(jiān)持專業(yè)化管理、堅(jiān)持市場化方向、堅(jiān)持因企施策”思路，公司深入調(diào)研，認(rèn)真梳理生產(chǎn)后勤業(yè)務(wù)的運(yùn)行現(xiàn)狀，確定牽頭部門、責(zé)任單位和主要任務(wù)，力爭用2至3年時間，整合礦區(qū)留存業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置，推進(jìn)生產(chǎn)后勤業(yè)務(wù)管理向?qū)I(yè)化、市場化方向發(fā)展，持續(xù)提升生產(chǎn)后勤業(yè)務(wù)的服務(wù)保障能力。

在綠化保潔業(yè)務(wù)管理改進(jìn)過程中，蘭州石化改變了業(yè)務(wù)管理方式，將綠化保潔業(yè)務(wù)由以前的多家單位管理改為由蘭州中陸化工集團(tuán)有限公司（簡稱中陸集團(tuán)）一家單位承包，合同簽訂由以前的“多頭簽訂”改為礦區(qū)管理部與中陸集團(tuán)“一對一”簽訂，每年綠化保潔服務(wù)合同數(shù)量由以前的47份降到8份，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。同時，公司將煉油區(qū)、化工區(qū)的環(huán)衛(wèi)保潔和綠化養(yǎng)護(hù)區(qū)域細(xì)分為31個單元網(wǎng)格，構(gòu)建橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋的管理網(wǎng)格，形成定區(qū)域、定人員、定職責(zé)、定標(biāo)準(zhǔn)、定時間、定獎罰的“六定”網(wǎng)格化管理模式。

公司將本部辦公樓、公寓樓的保潔業(yè)務(wù)承包給寶石花物業(yè)蘭州石化地區(qū)公司，雙方簽訂了服務(wù)合同。寶石花物業(yè)蘭州石化地區(qū)公司逐層簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，通過指標(biāo)量化、預(yù)算管控、分析預(yù)警、動態(tài)施策，保證保潔服務(wù)優(yōu)質(zhì)高效。

蘭州石化進(jìn)一步統(tǒng)一了綠化保潔的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)收費(fèi)定額，指導(dǎo)服務(wù)單位開展了“風(fēng)險清零”“煥顏行動”“美園行動”“亮劍行動”“紅線行動”“春曉行動”6個服務(wù)品質(zhì)提升專項(xiàng)行動，促進(jìn)各項(xiàng)服務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行。

　　新機(jī)制

　　推進(jìn)商鋪餐飲管理開新局

對于商鋪?zhàn)赓U、餐飲服務(wù)等已經(jīng)實(shí)施市場化管理的業(yè)務(wù)，蘭州石化嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)相關(guān)規(guī)定，建立服務(wù)商選擇、市場化考核機(jī)制，規(guī)范合同簽訂履約流程，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行依法合規(guī)。

公司建立商鋪?zhàn)赓U管理新機(jī)制，修訂《房屋實(shí)物資產(chǎn)管理辦法》，制定《商鋪承租人考核評價辦法》《受托單位考核管理辦法》，進(jìn)一步理順了合同簽訂、租金繳納等流程，建立了通過市場化公開招租確定承租人、調(diào)節(jié)租賃價格的工作機(jī)制，整治了人為定價、固化租賃等管理弊端，解決了轉(zhuǎn)租轉(zhuǎn)讓、壟斷占有等運(yùn)營難題，商鋪?zhàn)赓U運(yùn)營成效顯著提升。2023年，公司已簽訂租賃合同額創(chuàng)歷史最高水平。

自2022年11月起，蘭州石化將員工食堂交由中陸集團(tuán)承包運(yùn)營，并指導(dǎo)中陸集團(tuán)對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)、夯實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)，推行“4D管理”，以“堂食+外賣+外送+流通食品”多核驅(qū)動盈利新模式，制定菜肴加工、就餐服務(wù)、食品衛(wèi)生、食材管控等全流程管控標(biāo)準(zhǔn)，提升了餐飲服務(wù)水平。開發(fā)投用了“智慧食堂”手機(jī)就餐系統(tǒng)，適時推出新菜品，打造“舌尖上的美味”，滿足了員工個性化飲食需求和差異化消費(fèi)需要。去年，在公司首次“四年一修”的裝置大檢修期間，食堂日供餐達(dá)1.2萬余份，滿足了特殊工作時期員工的就餐需求。去年，員工對食堂餐飲服務(wù)的滿意度達(dá)94.41%。

　　新模式

　　推進(jìn)客運(yùn)通勤業(yè)務(wù)提效能

蘭州石化將公務(wù)及生產(chǎn)經(jīng)營用車和員工通勤服務(wù)納入客運(yùn)分公司，實(shí)行集中統(tǒng)一管理，對客運(yùn)分公司管理機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化改革，設(shè)置3個部門、2個中心，負(fù)責(zé)全部車輛的調(diào)度及管理。一年來，公司公務(wù)及生產(chǎn)經(jīng)營用車總量由470余臺減至226臺。

在生產(chǎn)經(jīng)營用車管理中，公司采取“集中調(diào)度+派駐”模式，本部部門用車采取網(wǎng)上申請、調(diào)度平臺統(tǒng)一安排模式，保障公司公務(wù)用車。為了應(yīng)對煉化生產(chǎn)緊急用車，公司按各運(yùn)行部生產(chǎn)性質(zhì)提供車輛駐點(diǎn)服務(wù)，使服務(wù)準(zhǔn)確率、車輛使用率不斷提高。

公司加強(qiáng)車輛使用過程管控，車輛維修費(fèi)、燃油費(fèi)及保險費(fèi)等由客運(yùn)分公司統(tǒng)一核算報銷。這個做法使車輛使用成本大幅下降。通過采取站點(diǎn)換乘、線路調(diào)整、合并車次等方式，全面優(yōu)化通勤運(yùn)行，在保障通勤員工按時上下班的前提下，通勤線路由92條減少到目前的18條，在降本控費(fèi)、效率提升方面取得實(shí)效。隨著報廢車輛和駕駛員自然減員數(shù)量的增多，蘭州石化客運(yùn)業(yè)務(wù)將逐步轉(zhuǎn)向完全市場化運(yùn)行，通過業(yè)務(wù)承包模式滿足通勤和生產(chǎn)用車需求。

值得一提的是，蘭州石化在深化礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)專項(xiàng)改革中，將浴池服務(wù)業(yè)務(wù)從企業(yè)中剝離出去，從業(yè)人員被分流到相關(guān)單位；通過推進(jìn)民用液化氣市場化改革，將民用液化氣供應(yīng)業(yè)務(wù)移交給昆侖燃?xì)馕鞅狈止荆瑥氐捉鉀Q了歷史遺留問題。這2項(xiàng)業(yè)務(wù)改革每年可減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)950萬元。