5月30日，中國海洋石油總公司與中國化工供銷（集團）總公司（以下簡稱中化供銷）重組大會在北京海油大廈召開。“這一重組，標志著兩家企業的發展歷史揭開了新的一頁，中國海油打造國際競爭能力的目標也能更好地實現。”中國海油傅成玉總經理在講話中這樣評價。
中國海洋石油總公司在家的領導傅成玉、羅漢、周守為、曹興和、吳振芳、武廣齊、鄭長波、劉健、呂波、王家祥出席了會議，總公司、有限公司各部門負責人，駐京單位主要領導參加了重組大會，中化供銷中層以上干部50多人參加了會議，總公司黨組成員、紀檢組長武廣齊宣讀了國務院關于重組的文件并致歡迎詞，傅成玉作了重要講話。
4月17日，國務院國資委發布重組通知，經報國務院批準，中國化工供銷（集團）總公司并入中國海洋石油總公司成為其全資子公司。中化供銷前身為化工部供銷局，是以化學品貿易、倉儲及相關服務為主業的商貿流通企業，在化學品貿易和物流領域具有穩固的市場基礎和較強的競爭能力，截至2006年底，總資產23.9億元。
中化供銷總經理周德春在大會上發言時說，中化供銷并入中國海油，是中國海油和中化供銷認真貫徹國務院深化國有企業改革和發展的具體體現，完全符合國務院國資委積極穩妥推進中央企業重組、做強做大中央企業的精神，完全符合兩家企業資源整合的要求。
傅成玉總經理在講話中闡述了兩家企業重組的意義，他說，中國海油要實現“十一五”規劃目標，在產業鏈和價值鏈上還存在著一些短板，特別是進入中下游的銷售領域后，我們在銷售網絡資源、專業職工隊伍、管理經驗和制度程序上都有所欠缺。中化供銷經過幾十年的發展，以貿易為主業，在激烈的市場競爭中不斷提高市場適應性和競爭力，在化學品分銷領域擁有較高的知名度和影響力，多年來積累的貿易營銷的網絡資源、專業化的職工隊伍和管理經驗以及倉儲設施和物流服務等綜合優勢能為中國海油的業務發展提供有益的補充。重組是雙贏的結果，能促使兩家企業優勢互補、資源整合，完善業務鏈和價值鏈，提升競爭能力，從而更好地承擔國有企業的政治責任、經濟責任和社會責任。
傅成玉對接下來的重組工作提了幾點要求：積極雙向融入，扎扎實實做好當前工作，規范企業管理，做好文化上的銜接。總公司副總經理曹興和在會上宣讀了中化供銷領導班子的任職文件，并對接下來的重組工作做了具體的部署。總公司成立了重組工作領導小組和辦公室，負責重組的各項事宜。重組的各項措施堅持三個相結合的原則：與中央精神和國家政策相結合，與企業發展實際相結合，與廣大職工切身利益相結合。深入調查研究，制定周密可行的重組方案，確保國有資產不流失，確保重組單位利益不受損害，確保職工隊伍的穩定。把實現好、維護好、發展好職工利益作為重組工作的出發點和落腳點。按照有利于總公司發展的原則和相關性原則，考慮各業務板塊的整合和重組。中化供銷的人力資源管理、投資決策管理、資金財務管理、資產管理等要納入總公司統一的管理體系。
國資委2007年重點工作思路透露，從2007年到2010年，央企數字要從159家減少到100家，最終保留80至100家主業突出和有較強國際競爭力的大公司大企業集團。央企重組成為中國海油拓展下游業務的契機。2006年10月，中國海油將中國化工建設總公司整體并入，實現化肥板塊產量翻倍，提高了化肥、化工研發能力。有關咨詢機構指出，中國石化業最大的風險和挑戰是市場過度割據，因此導致了物流成本高達總成本30%，遠遠高于其他國際公司。此次中國海油對中化供銷進行重組，將有助于拓展化肥業務的國內銷售渠道，加上主營化肥外貿的中化建以及主營化肥生產的中海石油化學股份有限公司，中國海油集團內部完整的化肥產業鏈終于得以完善。通過大力發展化肥產業，中國海油形成區別于中國石油和中國石化的獨立優勢，彌補煉化和油品業務與兩大集團的差距，奠定下游產業發展的堅實基礎。
網站聲明：本網部分文章、圖片來源于合作媒體和其他網站，版權歸原作者所有。轉載的目的在于發揚石化精神，秉持合作共贏理念，傳遞更多石油化工信息，并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。如有版權問題，請與我們聯系，我們將盡快刪除。
中國海洋石油總公司在家的領導傅成玉、羅漢、周守為、曹興和、吳振芳、武廣齊、鄭長波、劉健、呂波、王家祥出席了會議，總公司、有限公司各部門負責人，駐京單位主要領導參加了重組大會，中化供銷中層以上干部50多人參加了會議，總公司黨組成員、紀檢組長武廣齊宣讀了國務院關于重組的文件并致歡迎詞，傅成玉作了重要講話。
4月17日，國務院國資委發布重組通知，經報國務院批準，中國化工供銷（集團）總公司并入中國海洋石油總公司成為其全資子公司。中化供銷前身為化工部供銷局，是以化學品貿易、倉儲及相關服務為主業的商貿流通企業，在化學品貿易和物流領域具有穩固的市場基礎和較強的競爭能力，截至2006年底，總資產23.9億元。
中化供銷總經理周德春在大會上發言時說，中化供銷并入中國海油，是中國海油和中化供銷認真貫徹國務院深化國有企業改革和發展的具體體現，完全符合國務院國資委積極穩妥推進中央企業重組、做強做大中央企業的精神，完全符合兩家企業資源整合的要求。
傅成玉總經理在講話中闡述了兩家企業重組的意義，他說，中國海油要實現“十一五”規劃目標，在產業鏈和價值鏈上還存在著一些短板，特別是進入中下游的銷售領域后，我們在銷售網絡資源、專業職工隊伍、管理經驗和制度程序上都有所欠缺。中化供銷經過幾十年的發展，以貿易為主業，在激烈的市場競爭中不斷提高市場適應性和競爭力，在化學品分銷領域擁有較高的知名度和影響力，多年來積累的貿易營銷的網絡資源、專業化的職工隊伍和管理經驗以及倉儲設施和物流服務等綜合優勢能為中國海油的業務發展提供有益的補充。重組是雙贏的結果，能促使兩家企業優勢互補、資源整合，完善業務鏈和價值鏈，提升競爭能力，從而更好地承擔國有企業的政治責任、經濟責任和社會責任。
傅成玉對接下來的重組工作提了幾點要求：積極雙向融入，扎扎實實做好當前工作，規范企業管理，做好文化上的銜接。總公司副總經理曹興和在會上宣讀了中化供銷領導班子的任職文件，并對接下來的重組工作做了具體的部署。總公司成立了重組工作領導小組和辦公室，負責重組的各項事宜。重組的各項措施堅持三個相結合的原則：與中央精神和國家政策相結合，與企業發展實際相結合，與廣大職工切身利益相結合。深入調查研究，制定周密可行的重組方案，確保國有資產不流失，確保重組單位利益不受損害，確保職工隊伍的穩定。把實現好、維護好、發展好職工利益作為重組工作的出發點和落腳點。按照有利于總公司發展的原則和相關性原則，考慮各業務板塊的整合和重組。中化供銷的人力資源管理、投資決策管理、資金財務管理、資產管理等要納入總公司統一的管理體系。
國資委2007年重點工作思路透露，從2007年到2010年，央企數字要從159家減少到100家，最終保留80至100家主業突出和有較強國際競爭力的大公司大企業集團。央企重組成為中國海油拓展下游業務的契機。2006年10月，中國海油將中國化工建設總公司整體并入，實現化肥板塊產量翻倍，提高了化肥、化工研發能力。有關咨詢機構指出，中國石化業最大的風險和挑戰是市場過度割據，因此導致了物流成本高達總成本30%，遠遠高于其他國際公司。此次中國海油對中化供銷進行重組，將有助于拓展化肥業務的國內銷售渠道，加上主營化肥外貿的中化建以及主營化肥生產的中海石油化學股份有限公司，中國海油集團內部完整的化肥產業鏈終于得以完善。通過大力發展化肥產業，中國海油形成區別于中國石油和中國石化的獨立優勢，彌補煉化和油品業務與兩大集團的差距，奠定下游產業發展的堅實基礎。
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