——2011年石油和化工行業重大新聞透視（六）

2011年12月末，陽煤集團托管太化集團整整一周年。一年來，陽煤集團從原料、資金等各方面積極支持太化集團生產經營的平穩運行。在煤源方面，陽煤集團以企業內部用煤價格，盡可能向太化焦化廠提供符合要求的各類煤種，并協調山西焦煤集團等兄弟單位確保太化主焦煤供應，使太化焦化廠生產效益大大改觀。圖為該廠的焦炭正在裝車待發。 （楊誠心 攝）

 　　  2011年，我國石油和化工行業及17個子行業的“十二五”發展規劃陸續出臺。其中，企業規模偏小、產業集中度低幾乎成為所有《規劃》中提及行業存在問題時都會出現的字眼。與此相對應，通過企業兼并重組、資產整合，培育業內若干家有影響力的龍頭骨干企業，提高資源配置效率，從而調整產業結構和布局，提升行業實力，便被放在文件中解決措施方面最顯著的位置。

　　“十二五”開局之年，企業并購重組的熱潮已經掀起。先是政府牽頭規劃、企業積極響應的山西焦化行業重組行動，繼“煤改”之后拉開了山西能源產業第二波大調整的序幕；后又有以六國化工為代表的化工企業在資本市場接連出手，主動出擊，布局市場，尋求突破。國際金融危機的陰霾尚未完全退卻，我國石油化工企業又迎來“十二五”調結構、轉方式的時代重任。而提升行業發展水平、實現產業做大做強的所有期許，似乎都瞄準在大企業、大集團的戰略部署上。

　　并購重組，一個偏重企業層面的詞匯，在我國當前的行業發展形勢下，被賦予了更多的含義。

　　政府主導 規劃指引

　　“2011年，山西省政府將重點推進焦化企業整合重組，各級政府、各有關部門和各焦化企業要把推進焦化企業整合重組作為今年及今后的一項重要任務來抓。”去年2月，山西省副省長任潤厚在全省經濟和信息化工作會議上的一番話，為山西省焦化行業去年一年的發展定下了基調。2011年，在山西省政府的推動下，山西省焦化行業重組正式拉開大幕。

　　根據2011年10月正式印發的《山西省焦化行業兼并重組指導意見》，焦化行業重組實行業內重組與跨行業重組相結合的方式，支持有實力的焦化企業（或其他行業企業）通過產能置換兼并其他焦化企業；同時鼓勵有實力的煤炭、鋼鐵、化工企業等上下游相關企業與焦化企業進行兼并重組，提升焦化企業的核心競爭力。

　　“鼓勵上下游企業整合的思路是對的。”山西焦化行業協會副秘書長趙涂家稱，“由于煉焦煤是焦化行業最重要的原料，煉焦煤保障能力和價格變化直接決定著焦化企業的生存與發展，誰控制了煉焦煤，誰就擁有了核心競爭力。”

　　“對于我們這個年產焦炭120萬噸的企業來說，主要想從焦炭產業上下游尋找合作伙伴。上游主要是和大的煤炭企業聯合重組，解決煤源問題，力求原料煤成本的最小化；下游主要和大的鋼鐵集團聯合，以求經濟效益的最大化。與大集團合作是企業發展的一條捷徑。” 山西禹王煤炭氣化有限公司總經理楊文朝也這樣認為。

　　同樣秉持這樣的思路，2011年1月，先于《指導意見》出臺，山西省國資委便決定由山西省煤炭運銷集團整合重組山西焦炭集團。省國資委主任朱曉明認為，這次重組有助于解決焦炭集團資源、資金瓶頸，同時也有利于加快煤銷集團由貿易型企業向實體型企業的轉變。他希望重組能夠產生“1+1＞2”的良好效果。

　　此外，實施“大企業、大集團”戰略，培育和推動行業內企業以兼并、重組、參股、聯營、合作等方式組建大型焦化集團，提高產業集中度和市場競爭力，也是本次重組的重要思路。據了解，山西焦化企業多為民營，且90%以上是獨立焦化廠，平均產能還不到60萬噸。“以現有規模較大的企業為基礎，不分所有制，通過收購、重組、兼并、新建等手段，組建2家千萬噸級、5家500萬噸級和10家200萬噸級的焦化集團。經過此次大整合，7成以上焦化企業將退出。”山西省經信委能源處處長馬運俠在接受本報記者采訪時曾這樣表示。

　　據了解，去年以來，一些初具規模的焦化企業已經通過兼并手段使自身規模大大提升。例如，山西同世達煤化工集團有限公司以年產能63萬噸的同世達實業公司為基礎，整合了隆順焦鐵、雙山焦鋁、歐環焦化以及和平焦化4家企業，新成立的公司現擁有257萬噸的焦化產能規模。

　　山西省焦化行業只是政府主導的行業整合重組案例中最耀眼的一個。記者了解到，去年4月21日，工信部還發布了《民用爆炸物品行業“十二五”發展規劃》。工信部相關人士指出，我國民爆行業現有140余家生產企業還是太多，整合重組的空間還很大。到“十二五”末，民爆生產企業要由目前的140多家降到50家以內，銷售企業降到200家以內。同時，要形成20家左右的跨區域優勢骨干企業集團，著力培育1～2家具有國際先進水平的大型企業集團。

2011年9月，樂凱集團整體并入中國航天科技集團公司。重組后，樂凱將融入航天科技集團總體發展戰略，成為高端膜材料及裝備制造商、出版與印刷整體解決方案服務商、軍工高端基礎材料和新型功能材料供應商。國資委副主任邵寧認為，兩家企業的重組是“雙贏”，樂凱集團會因此獲得更好的發展平臺。圖為重組儀式現場。 （企業供圖）

企業并購 思路各異

　　相對于以政府為主導力量推進的行業重組，企業作為市場主體進行資本運作和戰略部署，無論從目標上還是行動上來說都顯得精準了很多。

　　2011年10月22日，山西同德化工公司發布公告稱，該公司與省內忻州同力民爆器材經營有限公司將簽署協議，擬新設公司收購同力民爆及其分公司有關經營性民爆資產。一個月后，12月1日，同德化工又決定收購省內廣靈精華化工集團有限公司經營性民爆資產。而時隔一年前，2010年10月9日，山西同德化工還曾與省內另一家民爆企業——大寧黃河化工簽署協議，收購該公司所屬民爆相關資產。在此之前，同德化工已經持有大寧黃河10.04%的股權。

　　不難看出，連續整合同一區域內的民爆資源，是同德化工這一系列收購動作的重要思路，而公司顯然也不諱言這一思路背后的思量。民爆產品因具有爆炸危險性，運輸半徑有限，因此開拓市場的最佳方式就是收購當地企業。同德化工的生產基地在山西省的大寧縣、河曲縣以及內蒙古的清水河縣，分別位于山西省西部、西南部、西北部，而忻州處于山西中部，非常靠近產品消費地太原市，成功收購忻州同力民爆后，優良的地理位置將有效拓寬公司的銷售范圍，從而提升公司的市場份額和經營效益。

　　“一般而言，通過并購來擴大生產規模、獲取優勢資源、降低生產成本或者提升市場份額，是同行業橫向并購最常見的動因。”一位業內人士告訴記者。2011年，同樣在此領域漂亮收筆的還有六國化工和福建元力。

　　2011年11月8日，安徽六國化工股份有限公司董事會決定參與競買江西貴溪化肥有限責任公司51%股權。12月6日，公司披露的上市公告顯示，六國化工在上海聯合產權交易所以4700萬元的價格競買成交。

　　六國化工黨委副書記黃明強表示，江西貴化有高濃度磷復肥年產能100萬噸，其重組江西貴化的實質接近于國內兩家大型高濃度磷復肥企業的合并，既是兩家大型企業有形資產的融合，也是兩家大型企業人力資源等無形資產的融合。兩家企業聯合做大做強，將有利于我國磷復肥行業企業的優勢整合，同時有利于企業發揮規模效應，提升產品在銷售市場上的議價能力。據了解，這次并購是六國化工規模最大的一宗橫向并購交易。

　　2011年9月，福建元力活性炭股份有限公司董事會決定使用超募資金4170萬元收購新加坡三達投資有限公司持有的懷玉山公司100%股權，收購完成后，懷玉山公司將成為公司的全資子公司。保薦機構國金證券股份有限公司出具意見認為，該收購有利于公司現有活性炭主業的產業布局，有利于公司盈利能力的進一步增強。

　　福建元力股份財務總監兼董事會秘書許文顯指出，我國活性炭市場正處于從導入期向成長期轉變的過程，在既有市場需求不斷增長的同時，活性炭的應用領域也在不斷拓展。目前公司在糖、味精及食品發酵工業等領域具有一定的市場影響力。而懷玉山公司是江西省最大的活性炭生產企業，周邊林業資源豐富，區位優勢、資源優勢明顯，有利于活性炭產能的擴張，這都為實現本次并購提供了基礎條件。

產業圖強 殊途同歸

　　“對于企業而言，要實現發展主要靠兩個方面，一個是上項目，一個是并購。上項目是擴大品種和產量，而并購則是擴大地盤，全方位擴張規模和優化配置資源。”延長石油集團總經理張積耀在提到并購時曾經這樣指出。

　　多年來，經歷了體制改革、金融危機等市場沉浮之后，在抓住市場機遇、積極利用兼并重組等手段調整自身結構、做大做強方面，不少化工企業已經頗有心得。“自1997年改制以來，特別是進入新世紀，云天化能從一家產品單一的氮肥生產企業發展成為擁有六大產業平臺、銷售收入超過300億的企業集團，最主要的原因之一就是企業充分運用并購重組這一重要手段，實現了低成本擴張和快速發展，為企業迅速做強做大創造了良好的條件。”云天化集團有限責任公司董事長董華這樣說。

　　他認為，多年來的并購重組使云天化在四個方面受益匪淺。第一，并購重組不僅可以壯大已有產業，還可以搭建新的業務平臺，從而推進產業結構調整和優化。第二，通過并購重組，能夠對磷礦等資源進行有效整合和配置。第三，在連續并購重組中，云天化不斷優化資產結構，提高資產質量。一方面注重形成資產優良的業務平臺，創造新價值；另一方面通過上市等手段，形成多元化融資結構。同時在重組過程中有進有退，增大優質資產比重。第四，并購重組還幫助云天化不斷盤活存量國有資產，實現解困脫困。

　　而從整個行業來看，“并購重組不僅僅關系到企業的生死存亡，還關系到整個行業的做大做強。”中國氯堿工業協會上海培訓中心常務副主任任運奎的觀點得到了業內人士的認同。

　　目前，產能過剩、產業布局分散、集約發展程度偏低、資源重復浪費等問題，已經成為包括化肥、農藥、氯堿等子行業在內的許多化工領域存在的頑疾。“‘十二五’時期，整個行業的一項重點工作就是調結構、轉方式，石化企業將會面臨較大的壓力。”任運奎強調。

　　以氯堿行業為例，截至2011年底，我國燒堿企業近180家，平均產能僅為17萬噸，超過50萬噸的企業僅有8家。同時，2011年燒堿價格攀至歷史高位，“以堿補氯”的盈利模式凸顯，行業傳統的“堿氯平衡”問題再次成為業界關注的焦點。在落后產能淘汰方面，2010年隔膜法燒堿產能474萬噸，2011年上半年僅退出了29.5萬噸，還有444.5萬噸產能必須在2015年底前淘汰。“目前，行業集中度偏低已經與產品結構調整、淘汰落后產能等問題交織在一起，阻礙了行業的健康發展。”任運奎說，“而通過并購重組形成幾個大型企業，實際上就是實現行業內資源的優化配置，提高資源利用效率，從而帶動整個氯堿行業的合理發展。”

　　對于并購，上海華誼集團董事長金明達的觀點更加鮮明：“我認為并購是調結構當中很重要也很有效的手段，以企業資源最合理的組合實現行業結構的優化。”

　　《山西省焦化產業調整和振興規劃》中也明確指出，山西焦化產業存在產能過剩、產業集中度較低、產業技術水平低、產業布局不盡合理、資源綜合利用水平還不高、環境污染嚴重等六大問題，亟須通過大力推進企業重組，減少企業數量，促進原料、運輸、資金等資源向龍頭企業、優勢企業、重點調產項目、大集團大公司集中，圍繞“煤焦化聯合”的主線促進循環經濟企業集團的形成發展。

　　中國磷復合肥工業協會秘書長修學峰對記者說，大企業往往擁有一定的資源和技術優勢，通過兼并重組，形成若干龍頭企業，可以擴大生產規模，降低生產成本，同時也能使企業有足夠的實力支撐技術創新，淘汰落后產能。中國石油和化學工業聯合會中小企業委員會秘書長王靜敏也曾表示，多年來，化工企業過于分散的情況并未根本轉變。在一些細分行業內，即使是龍頭企業也存在著產品單一、規模偏小的問題，適度規模的并購可能會給更多的企業特別是一些民營企業帶來機會。 

　　實際上，相對于跨國公司已經成熟的運作模式，通過并購途徑實現企業和產業的做大做強，中國企業才剛剛起步。“我們的產業往往都是世界最大產業，但是不強，原因就是高度分散。而跨國并購是做強企業和做大做強產業的重要途徑。”商務部研究院研究員王志樂認為，“在我國石化產業調整振興的背景下，國家鼓勵企業聯合重組，我們應該積極利用有利形勢，一方面推動國內企業間并購重組，另一方面積極向外資企業學習，并且逐步走出去并購境外企業，這樣才能在全球范圍內打造全球產業鏈，吸納全球資源實現自身實力的提升。”

2011年12月2日，江西貴溪化肥有限責任公司51%股權轉讓簽約儀式在上海聯合產權交易所舉行。圖為中國信達資產管理股份有限公司江西省分公司副總經理張文剛與六國化工股份有限公司總經理何鵬程分別代表中國信達與六國化工在產權交易合同上簽字。 （企業供圖）